COVID-19 hat die Unternehmen dazu gebracht, ihren ausschließlichen Fokus auf Wachstum, Effizienz und Rendite hinter sich zu lassen und sich auf Widerstandsfähigkeit, Flexibilität und Agilität zu konzentrieren - und damit die Arbeit mehr denn je zu modernisieren.

 

Wir sehen ein Rekordhoch an offenen Stellen, die nicht besetzt werden können. Die Konsequenz: Arbeitgeberattraktivität wird immer wichtiger. Daher lauten die beiden wichtigsten Fragen, mit denen Personalverantwortliche heute konfrontiert sind:

 

  1. Wie können wir Talente so reibungslos wie möglich mit den passenden Aufgaben verbinden?
  2. Wie können wir alle Talente dort abholen, wo sie sind, und zwar entsprechend ihrer Erwartungen?

Die Auseinandersetzung mit diesen Herausforderungen kann sich in hohem Maße auszahlen. Eine Reihe progressiver Unternehmen geht hier mit gutem Beispiel voran.

Talente mit der richtigen Aufgabe verbinden

Personalverantwortliche haben die Möglichkeit, die Talent Experience neu zu definieren - und zwar umfassender als die Employee Experience. Immer weniger Arbeit wird von Vollzeitbeschäftigten erledigt, was eine Herausforderung für HR-Verantwortliche darstellt. Um diese Herausforderungen zu meistern, muss HR ihre Services aus der Sicht der Talente und ihrer Bedürfnisse gestalten.

 

Wir prognostizieren eine Entwicklung hin zu „Work without Jobs“, ein System, in dem Mitarbeitende von einer einzelnen stellenbeschreibungsbasierten Funktion befreit werden, um Teil eines internen oder externen kompetenzbasierten Talentmarktplatzes zu werden. So könnte beispielsweise ein freiberuflicher Data Scientist je nach Bedarf zwischen Projekten in den Bereichen Marketing, HR und Operations wechseln. Dies erfordert von Arbeitgebern, sich entlang der Interaktionen mit der jeweiligen internen Talentgruppe zu organisieren, anstatt sich auf Hierarchien, Abteilungen oder Funktionen zu konzentrieren.

 

Das Ergebnis wird eine Organisation sein, in der Talente in einem Hub-and-Spoke-Ökosystem ein- und ausgehen, in dem mehrere Funktionen oder sogar mehrere Unternehmen Talente, Risiken, Innovationen und Kosten gemeinsam teilen können, wobei eine integrierte HR-Funktion sie dabei unterstützt.

 

Mitarbeiter:innen

in festen Rollen

Mitarbeiter:innen in hybriden Rollen, teils festgesetzt, teils bedarfsorientiert

Mitarbeiter:innen, die sich Aufgaben, Aufträgen und Projekten uneingeschränkt widmen

Traditionell wurden Arbeitnehmer:innen feste Rollen zugewiesen

 

  • Vollzeitbeschäftigte auf einer Stelle
  • Permanenter und kollektiver Wertaustausch
  • Stellenarchitektur ermöglicht durch ERP-Systeme
  • Personaleinsatzplanung ist traditionelle Personalbestandsplanung

Bei dieser neuen Arbeitsweise haben die Mitarbeiter:innen hybride Rollen.

 

  • Die Rollen sind teilweise fest definiert, aber die Mitarbeiter:innen können auch bedarfsorientiert eingesetzt werden
  • Mitarbeiter:innen gehen Kompromisse ein, um sich zu ihren Bedingungen engagieren zu können
  • Die Infrastruktur umfasst ERP-Systeme und Talentmarktplätze
  • Die Personalplanung umfasst die herkömmliche Planung des Personalbestands und die kompetenzbasierte Planung

In dieser künftigen Arbeitsweise werden Mitarbeiter:innen projektbasiert eingesetzt.

 

  • Mitarbeitende, aber keine festen Stellen
  • Fähigkeiten, die kurzfristig für mehrere verschiedenen Arbeitsprozessen benötigt werden
  • Infrastruktur umfasst Talentmarktplätze
  • Personalplanung umfasst agile Arbeit und kompetenzbasierte Planung

 

Die Herausforderung für Unternehmen wird darin bestehen, herauszufinden, welche Arten von Aufgaben und Jobs auf der linken Seite des Kontinuums verbleiben und welche auf die rechte Seite verlagert werden müssen. Fortschrittliche Unternehmen haben das Flow-to-Work-Modell erfolgreich umgesetzt.

Fallstudie: Unilever

 

Alle Mitarbeitenden bei Unilever beantworten vier Fragen, um  individuelle Zukunftspläne zu entwickeln:

 

  • Wer bin ich?
  • Was kann ich gut und was möchte ich tun?
  • Wo sind meine Wachstumschancen?
  • Wie bleibe ich konkurrenzfähig und wie kann ich meinen Lebensstil aufrechterhalten?

Anschließend unterstützt die Personalabteilung die Mitarbeiter:innen dabei, sich weiterzubilden und umzuschulen, um zu wachsen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieses System verhindert, dass Menschen überflüssig werden, und hat es Unilever während der Pandemie ermöglicht, unternehmenskritische Projekte anzunehmen.

9,000

Mitarbeitende wurden während der Pandemie anders eingesetzt, um neue Geschäftsanforderungen zu erfüllen

Quelle: Gloat. Walmart, PepsiCo, Nestlé, Unilever, Deloitte: "How the Internal Talent Marketplace is Revolutionizing the Global Workforce", verfügbar unter gloat.com

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Wir setzen auf neue Arbeitsweisen, um schnell Zugang zu den besten Skills und Geschäftsideen zu erhalten, die sowohl intern als auch extern verfügbar sind. Wir glauben, dass unsere Mitarbeiter:innen viel mehr sind als nur ihre Berufsbezeichnung. Wenn es unseren Mitarbeiter:innen gut geht, geht es auch uns als Unternehmen gut
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– Jeroen Wels, Executive VP HR, Unilever

Quelle: Unilever, "Unilever launches new AI-powered talent marketplace" | News | Unilever global company website, 2019

 

 

Fallbeispiel: Globales Versicherungsunternehmen

Ein weltweit tätiges Versicherungsunternehmen hat in einem einzigen Schritt alle digitalen Mitarbeitenden aus ihren Funktionen herausgenommen und sie in einen virtuellen Marktplatz für Shared Services integriert.

 

Anschließend richtete die Personalabteilung ein neues Kompetenzzentrum ein, um die Manager:innen in dem neuen Verfahren für die Suche nach Talenten für ihre Projekte zu schulen. Der Algorithmus des Marktplatzes prüft, wer die Fähigkeiten, die Verfügbarkeit und das Interesse an der Arbeit hat, und leitet die Talente an das jeweilige Projekt weiter.

 

Der Algorithmus ermittelt auch Personen, die nur noch wenige Fähigkeiten benötigen, um für das Projekt qualifiziert zu sein, so dass diese Personen sofort Trainings besuchen können, um sich auf den neuesten Stand zu bringen.

 

Durch dieses System konnte nicht nur die Produktivität gesteigert werden, sondern das Unternehmen ist nun auch als Arbeitgeber wesentlich attraktiver geworden.

600%

Produktivitätssteigerung

 

Den Vorstellungen aller Talente entsprechen

Um allen Talenten ihren Bedürfnissen entsprechend zu begegnen, bedarf es eines mehrdimensionalen Ansatzes für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI).

 

Meet all talent on their terms

Bei Vielfalt geht es darum, mehr Menschen mit einer breiteren Definition von Repräsentanz zu beteiligen. Gleichberechtigung bedeutet, die Arbeit so zu gestalten, dass der Zugang für alle gewährleistet ist. Inklusion steht für die Förderung von Zugehörigkeit.

 

DEI-Fragen, die Personalverantwortliche berücksichtigen sollten:

Wie gut repräsentiert unsere Belegschaft die Bevölkerungsgruppen, für die wir arbeiten?

Wie wird sich die derzeitige Vertretung in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern?

Wie gut stellen wir sicher, dass unsere Richtlinien Gleichberechtigung bei Entwicklungsmöglichkeiten und Bezahlung gewährleisten?

Wie gut gelingt es uns, eine Kultur zu schaffen, die ein Gefühl der Zugehörigkeit, der Authentizität und des Vertrauens vermittelt?

 

Eine Möglichkeit für Personalverantwortliche, allen Talenten entsprechend ihren Erwartungen zu begegnen, besteht darin, ihr Target Interaction Model (TIM) vor ihrem Target Operating Model (TOM) zu berücksichtigen. So wird sichergestellt, dass die Talente dort erreicht werden, wo sie gebraucht werden, und dass der Mensch im Mittelpunkt der Interaktion steht.

 

In dem sich abzeichnenden Hybrid- oder Flow-to-Work-Modell werden alle Talente eine einzigartige Interaktion und Experience mit der Personalabteilung erleben. Mit Hilfe der DEI-Linse sollten HR-Fachleute darüber nachdenken, was jede:r Einzelne von ihnen braucht, welche Dienstleistungen die Personalabteilung den Talenten anbietet und welche Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Personalabteilung erforderlich sind, um diese Dienstleistungen zu erbringen.

 

Das sich daraus ergebende Interaktionsmodell wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aussehen, und die Beziehung der Mitarbeitenden zum Geschäftsmodell widerspiegeln und sowohl die Erfahrungen der Talente als auch das neue Target Operating Model (TOM) beeinflussen. Es werden neue HR-Rollen entstehen, andere werden sich radikal verändern, und das Bereitstellungsmodell muss komplett überarbeitet werden.

 

Relevant bleiben in einer sich ständig verändernden Welt

Wir bewegen uns auf ein neues Ökosystem der Arbeit zu, in dem jedes Unternehmen räumlich verteilt ist und die Führung von den Randbereichen ausgeht. Genauso wie sich die Technologie in immer schnellerem Tempo selbst überholt, tun dies auch die Unternehmen - es sei denn, sie schaffen einen Mechanismus, der es den Talenten ermöglicht, ständig gefragte Fähigkeiten zu erwerben und diese Fähigkeiten nahtlos in die Arbeit einfließen zu lassen.

 

Der Weg, agil zu bleiben, besteht darin, sich ständig neu zu erfinden.

 

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Ravin Jesuthasan
by Ravin Jesuthasan

Global Transformation Services Leader, Mercer

Armin von Rohrscheidt
by Armin von Rohrscheidt

Global HR Transformation Leader, Mercer

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