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State of the Art Performance Management muss aktuelle Workforce-Trends berücksichtigen. Wir helfen, Ihr Performance Management zu überarbeiten und einen modernen Ansatz zu entwickeln.
Stand heute schafft Performance Management nur einen durchschnittlichen Wertbeitrag:
der Unternehmen sagen, dass ihr Performance-Management-Ansatz herausragenden Mehrwert bringt.
der Unternehmen sind der Meinung, dass die Verbindung zwischen Performance Management und anderen Talent-Prozessen verbessert werden muss.
der Mitarbeiter:innen empfinden, dass ihr Unternehmen ihnen die Möglichkeit bietet, sich persönlich und beruflich weiterzuentwicklen.
*Quelle: Mercer’s 2019 Global Performance Management Study
Mit unserem Performance Management Ansatz helfen wir Ihnen, Ihr Performance Management so auszurichten, dass die Leistung der Mitarbeiter:innen im Einklang mit den Unternehmenszielen steht – und so, Performance Management einen direkten und wesentlichen Beitrag zu der Unternehmensperformance leistet.
Noch immer wird Performance Management in vielen Unternehmen losgelöst von der Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur und ohne Einbindung des Managements betrachtet. Die Prozesse für Mitarbeiter:innen sind meist komplex, zeitaufwendig und undurchsichtig.
1. Reduktion auf Leistungsbewertung
Performance Management wird in vielen Fällen nur auf ein Thema reduziert: die Bewertung von Leistung. Dabei wird Performance rein eindimensional gedacht und die wichtige Wechselwirkung mit Kultur und Führung außer Acht gelassen.
2. Fehlende Ausrichtung auf Unternehmensziele
Individuelle Zieldefinitionen werden oftmals beliebig und ohne Verbindung zur Unternehmensstrategie gesetzt - zwischen Unternehmens- und persönlicher Entwicklung besteht keinerlei Verbindung. Damit trägt Performance Management weder zur Erreichung der Unternehmensziele bei, noch wird Mitarbeiter:innen Richtung und Motivation gegeben.
3. „Command and Control“-Kultur
Performance Management basiert noch immer auf einer “Command and Control”-Kultur, bewertet harte Ziele und koppelt diese an monetäre Anreize. Das Streben der Mitarbeiter:innen – insbesondere einer jüngeren Generation – nach persönlicher Kompetenzentwicklung – wird vielmals vernachlässigt.
4. Reduktion auf das eine Mitarbeitergespräch
Der in den meisten Unternehmen etablierte, auf einen Jahreszyklus ausgelegte, Performance-Prozess rund um das eine Mitarbeitergespräch passt weder zu agilen Geschäftszyklen noch zu dem Mitarbeiter:innen-Bedürfnis nach kontinuierlichem Feedback. Denn niemand kann aus Feedback zu Aktivitäten von vor 11 Monaten lernen.
5. Losgelöster Prozess
Die Zielerreichung ist besprochen und dokumentiert und damit Performance Management „erfolgreich“ durchgeführt. Eine anschließende Planung beruflicher Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten findet oftmals nicht statt. Dies wirkt demotivierend und fördert gleichzeitig auch kein modernes Talententwicklungsverständnis.
6. Fehlende „User Experience“
Mitarbeiter:innen sind als tägliche Konsumenten digitaler Leistungen einfache und intuitive Prozesse gewöhnt. Klassische Performance-Prozesse und -Instrumente sind hingegen starr, manuell und intransparent, eine positive „User Experience“ (modernes Benutzererlebnis) sieht anders aus.
Wie können Unternehmen Performance Management wirksam gestalten?
Unser Ansatz fokussiert auf das Zusammenspiel von Performance, Kultur und Leadership:
1. Performance Culture & Leadership
In Mercers Performance Management Philosophie rückt ein coachendes Führungsverständnis ins Zentrum. Ziel ist es, eine Performance-Kultur zu etablieren, in welcher Performance „Management“ in den Arbeitsalltag integriert ist und von Mitarbeiter:innen und Führungskräften gleichermaßen gelebt wird.
2. Purpose & Transparenz
Darüber hinaus hat der direkte Link zur Unternehmensstrategie und -zielen oberste Priorität. Performance Management muss sich auf seine Daseinsberechtigung zurückberufen und sicherstellen, dass es den Mitarbeiter:innen ermöglicht wird, durch ihre Ziele und Aktivitäten mitzugestalten und einen direkten Mehrwert für den Unternehmenserfolg zu leisten – Transparenz und Purpose sind hier erfolgsentscheidend!
3. Qualität statt Quantität
Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter:innen und das Handeln derer im Einklang mit Unternehmenswerten sind Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Zielvereinbarungen sollten daher nicht nur das „Was“ (welche Ziele sollen erreicht werden) sondern auch das „Wie“ (mit welchen Kompetenzen werden diese Ziele erreicht) beinhalten.
4. Kontinuierliches Feedback
Wertbringendes Performance Management zeichnet sich durch einen permanenten Dialog aus. Kontinuierliches Feedback zu Leistung und Entwicklungsmöglichkeiten sollte sich in den Arbeitsalltag von Mitarbeiter:innen und Führungskräften natürlich integrieren, beispielsweise durch vierteljährliche Check-In Gespräche.
5. Ganzheitliche Integration
Wir integrieren Performance Management in einen ganzheitlichen Employee life cycle. Die Verbindung zu monetären und nicht-monetären Maßnahmen, im Sinne von beruflicher Weiterentwicklung, müssen klar kommuniziert und nachgehalten werden. Die Anschlussfähigkeit zu allen Personalentwicklungsthemen muss sichergestellt werden.
6. Überzeugende Experience
Performance Management-Prozesse werden einfach und intuitiv gestaltet – für Mitarbeiter:innen und Führungskräfte gleichermaßen. Wenn der Prozess mit einer gewissen Leichtigkeit einhergeht, die Funktionen transparent sind und der Prozess gut im Alltag funktioniert, dann sind auch kontinuierliche Zyklen beherrschbar.
Lassen Sie uns über diese strategischen Fragen diskutieren:
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