Aktienbasierte Vergütungspakete in Non-Equity Ländern 

Aktienbasierte Vergütung wie Long-Term Incentive Pläne (LTI) und Kapitalbeteiligungspläne für Mitarbeitende haben in den letzten zwei Jahrzehnten weltweit an Popularität gewonnen, auch wenn die Pläne in Europa noch immer nicht so stark etabliert sind, wie beispielsweise in Nordamerika.

Ziele von aktienbasierter Vergütung sind die Beseitigung von Interessenkonflikten zwischen den Aktionär:innen und dem Management, Motivationssteigerung und somit erhöhte Leistung der Mitarbeiter:innen, der daraus resultierende positive Einfluss auf die Unternehmensergebnisse sowie verstärkte Unternehmensidentifikation der Mitarbeiter:innen (Weissenrieder, 2014; Anderson, 2013; Meyer & Barmettler, 2013).

Angesichts dieser möglichen positiven Auswirkungen der LTIs und Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne liegt es nahe, dass Unternehmen die Vorteile nicht nur auf ein Land beschränken, sondern Aktienpläne auch international oder sogar global ausrollen wollen. Mercer Daten (Mercer Total Remuneration Survey’s, 2019) zeigen, dass viele Unternehmen aktienbasierte langfristige Vergütung, sowie Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne auch in Ländern außerhalb ihres Hauptsitzes anbieten. Dennoch können auf Unternehmen verschiedene Herausforderungen zukommen. In diesem Artikel werden die wichtigsten Fragen wie die Einhaltung der Wertpapiergesetze, Datenschutz, Devisenkontrolle und Besteuerung erörtert, die Unternehmen bei der Einführung eines globalen Aktienplans berücksichtigen sollten. 

Der erste Schritt zur Umsetzung eines globalen LTIs oder Kapitalbeteiligungsplans für die Mitarbeitenden ist die Festlegung der Länder, in denen der Plan angeboten, sowie des Plantyps, der in diesen Ländern vergeben werden soll. Aus Gründen der Einheitlichkeit und der einfacheren Verwaltung versuchen viele Unternehmen, wenn immer möglich, weltweit ähnliche Pläne anzubieten. Dabei fällt allerdings auf, dass es bei der Verbreitung globaler Aktienpläne sowie den entsprechenden Plantypen große Länderunterschiede gibt. Während die Implementierung in vielen Ländern gut umsetzbar ist, gibt es Länder, die sich als „Non-Equity“ Länder bezeichnen lassen. Hier kann die Ausrollung eines globalen Plans aufgrund von aufwändigen oder teuren Ablageanforderungen schwieriger sein. Zu der Umsetzung eines erfolgreichen globalen Aktienplans arbeiten viele Unternehmen deshalb mit funktionsübergreifenden Teams, die oft durch externe Berater ergänzt werden.

Unternehmen sollten im ersten Schritt, vor allem wenn es in den betrachteten Ländern nur wenige potenzielle Teilnehmer:innen an dem angebotenen Plan gibt, die Kosten für die Einhaltung der Vorschriften in diesen Ländern gegen den letztendlich gewonnenen Nutzen des LTIs oder ESPPs für diese Mitarbeitendengruppe abwägen (Marshall, 2013).

Sollte dennoch ein Plan angeboten werden, müssen die vielfältigen Faktoren und Herausforderungen wie die Einhaltung des Wertpapierrechts, Datenschutzgesetze, Besteuerung oder Einschränkungen bei Lohnabzügen berücksichtigt werden (Marshall & Litt, 2013).

Mercer führt jedes Jahr in über 140 Ländern die Mercer Total Remuneration Survey (TRS) durch – eine umfassende Vergütungsstudie, die Marktdaten zu Vergütungen und Benefits rund um den Globus liefert. Unter den verschiedenen Lohnelementen, wird die gesamte Barvergütung plus der annualisierte Wert aller LTI und Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramme erhoben.

Mercer hat in diesem Zuge 14 Länder, in denen die Implementierung eines LTIs mit Auszahlung in Aktien und Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne schwer umsetzbar und gegebenenfalls nicht rentabel ist, genauer analysiert. Was auffällt: LTIs sind dort eher weniger verbreitet (5-15%) (Mercer Total Remuneration Survey’s, 2019). Aber auch hier lassen sich Cash-Alternativen finden, wenn eine Ausgabe von Aktien in den Non-Equity Ländern nicht möglich ist.

Ist es also sinnvoll aktienbasierte Vergütungspakete wie LTI-Pläne oder Mitarbeitendenapitalbeteiligungspläne global auszurollen, trotz der möglichen Hürden? Wenn eine große Mitarbeitendengruppe damit angesprochen wird und der Nutzen höher ist als die Kosten, kann dies aufgrund der positiven Auswirkungen durchaus Sinn machen. Dabei bleibt zu beachten, dass es länderspezifische Herausforderungen gibt, über die man sich bewusst sein sollte. Unternehmen die aktuell dabei sind oder eine globale Ausrollung planen, sollten sich aber dadurch nicht abschrecken lassen. Wichtig ist, sich im Voraus detailliert über die vielfältigen Faktoren zu informieren, sich an der Marktpraxis und etablierten Standards zu orientieren und gegebenenfalls für einzelne Länder eine maßgeschneiderte Lösung zu implementieren. Zumal die empirischen Befunde zu den positiven Effekten aktienbasierter Vergütungen und insbesondere Mitarbeitendenkapitalbeteiligungsplänen auf die Motivation und Bindung von Mitarbeitenden überwältigend sind (Kruse, 2016). 

^Literatur:

^{• Anderson, D. et al. Successful Companies Compensate with Shares (2013). Compensation & Benefits Review 45(3) 164–170}

^{• Baker McKenzie (2020), The Global Equity Matrix (https://globalequitymatrix.bakermckenzie.com/globalequitymatrix)}

^{• Kruse, D. (2016). Does employee ownership improve performance?. IZA World of Labor 2016, 311}

^{• Marshall II, R., Litt, S. & Day, J. (2013). Global Equity Plans. Practical Law}

^{• Mercer Total Remuneration Survey’s (2019)}

^{• Meyer, C., & Barmettler, P. (2013). Managementvergütung und corporate governance. Der Schweizer Treuhänder, (10), 693-699.}

^{• Weißenrieder, J. (Ed.). (2014). Nachhaltiges Leistungs-und Vergütungsmanagement: Klarheit schaffen, Führung unterstützen. Springer-Verlag.}