Mercer | Performance Management im Umbruch?

Performance Management im Umbruch? | Mercer

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Performance Management – One Size Does Not Fit All!
Performance Management – One Size Does Not Fit All!
Calendar12 September 2018

Seit mehreren Jahren werden altbekannte Modelle des Performance Managements (PM) vermehrt in Frage gestellt. Viele, meist US-amerikanische Unternehmen, haben schon vor einiger Zeit begonnen, PM öffentlich abzukanzeln. Hierzulande haben Unternehmen wie Bosch aufhorchen lassen, als der Konzern mitgeteilt hat, die Kopplung der variablen Vergütung an individuelle Ziele abzuschaffen. So manches Unternehmen versucht inzwischen, komplett auf ein integriertes, Reward- und Talent Management steuerndes PM zu verzichten. Nicht zuletzt deshalb, weil die Input-Output-Relation des Prozesses nicht stimmig ist und der tatsächliche Wertbeitrag von PM zur ökonomischen und sonstigen Unternehmensleistung – vorsichtig formuliert – oft eher beschränkt war.

Wir haben mit der Mercer-Expertin Nalah Schneider über die Evolution von PM-Modellen gesprochen und hinterfragt, ob sich PM in einer Umbruchphase befindet. Darüber hinaus blicken wir auf spannende Trends in aktuellen PM-Ansätzen und möchten wissen, wie sich die dabei auftretenden Herausforderungen meistern lassen. 

Frau Schneider, zunächst ganz grundsätzlich: Welchen Wertbeitrag kann Performance Management zur Unternehmensleistung beitragen?

Performance Management lässt sich als übergreifendes HR-Instrument definieren, das über Hebel wie Anreizsetzung und Kompetenzentwicklung ein gemeinsames Verständnis der Arbeitshaltung und Leistungskultur schafft – mit dem ultimativen Ziel, das Unternehmensergebnis nachhaltig zu steigern.

Je nach Maturität und Ausgestaltung des Ansatzes stellt PM auf unterschiedliche Nebenzwecke ab, die wiederum die Art und Stärke seines Wertbeitrags bestimmen (z.B. auf die Verbesserung des individuellen Leistungsniveaus, die Bindung von Schlüsselmitarbeitern etc.). Dabei  umfasst PM verschiedenste Methodologien und Tools und kann Rückgrat sowie Zulieferprozess für eine Vielzahl an Kern-HR-Prozessen bilden.

 

Denkanstöße und praktische Hilfe zum Thema Performance Management haben unsere Expertinnen Nalah Schneider und Raffaela Stutz in der Broschüre „Performance Management im Umbruch“ zusammengestellt (Hrsg. Bundesverband der Personalmanager).

Altbekannte Modelle des Performance Managements werden in den letzten Jahren vermehrt in Frage gestellt. Was sind die Gründe für diese Kritik und welche Defizite sehen die Kritiker?

Allgemein gesprochen funktionieren viele der herkömmlichen Performance-Management-Systeme heute nicht mehr, weil sie als Modell konzipiert wurden, das lediglich eine weiter fortschreitende Spezialisierung und kontinuierliche Optimierung einzelner Arbeitsaufgaben vorsah. Um die wachsende Komplexität, Dynamik und funktionsübergreifende End-to-End-Ausrichtung der Geschäftswelt und von Organisationen abzubilden, ist der PM-Prozess in vielen Unternehmen selbst komplex und kompliziert geworden, ohne allerdings effektiver zu werden.

Die meist jährlichen Performance-Reviews und -Ratings stellen für einen Großteil der Führungskräfte eine administrative Hürde dar, ohne den versprochenen Nutzen abzuwerfen. Auch für die meisten Mitarbeiter ist ein einziger Fixpunkt zur Leistungspositionierung pro Jahr deutlich zu wenig, um ernsthaft für die (Karriere-)Entwicklung herangezogen zu werden. Selbst mit technischen Tools und automatisierten Prozessen muss sich für viele Unternehmen PM über inkrementelle Anpassungen hinaus in verschiedensten Dimensionen ganz grundlegend verändern, um noch zeitgemäß zu sein.

Befindet sich Performance Management also tatsächlich in einer Umbruchphase? Nehmen Sie in Ihrer Beratungspraxis ein Umdenken bei den Unternehmen wahr?

Ja, wir nehmen in der Beratungspraxis bereits seit einiger Zeit ein Umdenken wahr. Die Trends, die sich allerdings bereits vor ein bis zwei Jahren abgezeichnet haben, haben in der Umsetzung noch nicht durchgehend ihren Weg in die Praxis gefunden. Aber auch wenn die Absichtsbekundungen noch nicht vollumfänglich in die Realität umgesetzt worden sind, steht Performance Management dennoch vor der größten Veränderung seit 30 bis 40 Jahren.

Beispielsweise tritt das strikte Führen durch Zielvereinbarungen mit dem ursprünglichen Ziel, die einzelne Mitarbeiterperformance zu erfassen und (vor allem in Fällen von Minderleistung) zu managen, zugunsten eines entwicklungsorientierten Talent Managements in den Hintergrund. Führungskräfte werden zu Coaches für zukünftige Kompetenzen. Teil dieser Entwicklung hin zu einem holistischen Talent Management ist die Integration von PM-Praktiken in andere HR-Disziplinen wie Engagement Surveys für das Mitarbeiterengagement, Karrieremanagement, soziale Anerkennungspraktiken oder Learning & Development.

Für die nahe Zukunft planen Unternehmen, Performance Ratings zwar weiterhin als Treiber für die jährlichen Anpassungen des Fixgehalts heranzuziehen, tendenziell aber den Führungskräften bei der Vergütung ihrer Mitarbeiter einen immer größeren Spielraum einzuräumen. Des Weiteren bleibt die Kaskadierung der strategischen Unternehmensziele eine Top-Priorität für 83 Prozent der Unternehmen. Dabei sollen vermehrt teamzentrierte Ziele in den Vordergrund rücken, die über gleichrangige Rollen verglichen werden.

 

 

ZUR PERSON

Nalah Schneider ist Senior Consultant im Bereich People & Organizational Excellence bei Mercer in München. Als HR Management-Beraterin berät sie Unternehmen vorwiegend in den Bereichen HR-Strategie und Organisation, HR-Transformation, Performance Management und Karrierearchitektur.

 

Welche spannenden Trends und Entwicklungen finden sich in aktuellen PM-Ansätzen?

Externe Megatrends erweitern den Einfluss und die Bedeutung von Performance Management und verlangen, das Thema im Unternehmenskontext ganzheitlicher zu denken. Der vormals eher technische Prozess, der Notwendigkeiten wie die Kaskadierung von Unternehmenszielen oder die Allokation von Boni und Beförderungen abdeckte, entwickelt sich zu einer holistischen Mitarbeitererfahrung in Form eines entwicklungsorientierten Ansatzes, der das Individuum ins Zentrum rückt. Statt den Mitarbeiter top-down zu Leistung „hinzumanagen“, wird Performance demokratisiert, indem zur Eigeninitiative angeregt wird.

Konkret konzentriert sich die zugrundeliegende PM-Philosophie künftig mehr auf Leistungskultur, Coaching und Entwicklung als auf ein kompetitives Umfeld zur individuellen Zielerreichung. Eine Praxis des Austauschs und der Kollaboration in Form von Teamzielen würde entsprechend das im vergangenen Jahrzehnt primär gelebte Einzelgängerverständnis ablösen. Bei der Verknüpfung von Geschäftszielen mit dem PM-Prozess spiegelt sich die VUCA-Welt vor allem in der Flexibilität und Adaptierbarkeit der gesetzten Ziele wider. Des Weiteren entwickelt sich der PM-Ansatz in Richtung Führungsdialog weiter. Jährliche, anlassgetriebene und durchstandardisierte PM-Prozesse weichen tendenziell einem kontinuierlichen Dialog auf Augenhöhe. Das Entwickeln und Stärken von Kompetenzen rückt so vor das Kontrollieren und Managen von (Minder-)Leistung. Die oftmals damit einhergehende, von vielen Unternehmen angestrengte Bemühung, Bezahlung leistungsunabhängig zu gestalten, ist ein erster Schritt auf dem Weg der Entkopplung von Entwicklungsprozess und Ziel- oder Leistungsvereinbarung.

Was sind die zentralen Herausforderungen bei der Gestaltung eines mehrwertstiftenden Performance Managements?

Gerade mit Blick auf heterogene Unternehmensrealitäten und komplexe Umweltbedingungen gibt es nicht überall eine einfache Lösung. Dies liegt vor allem an fünf Entwicklungen:

1. Der Veränderung der Joblandschaft und der Jobbeschaffenheit im Rahmen der Erschließung komplett neuer Arbeitsmärkte und Berufe, die wiederum einen großen Einfluss auf die erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter hat.

2. Der Generationswechsel, der sich in der Verschiebung der Generationenzusammensetzung und damit den Anforderungen, mit denen Arbeitgeber zukünftig konfrontiert werden, widerspiegelt. Um Zielgruppen in einer Ära des Individuums gezielter ansprechen zu können, gewinnt das Konzept sogenannter „Personas“, altersunabhängiger Präferenztypen, an Relevanz.

3. Die zunehmende Vielfalt der Belegschaft erfordert ein PM-Framework, das auf der einen Seite so robust ist, dass es den ständig wechselnden Anforderungen standhält und zeitgemäß bleibt, auf der andere Seite aber genug Freiräume lässt, um die unterschiedlichsten Mitarbeitertypen anzusprechen.

4. Die mit der Digitalisierung einhergehende „Anytime-Anywhere“-Einstellung, die sich auch auf die Erwartungshaltung hinsichtlich des Serviceangebots des Arbeitgebers überträgt. Die Geschwindigkeit der Veränderungen beeinflusst die Anforderungen, die an die IT-Landschaft gestellt werden und verändert das Verständnis von PM grundlegend, indem es Möglichkeiten für Ad-hoc-Anfragen und Echtzeitkommunikation bietet, die vor nicht allzu langer Zeit noch undenkbar waren

5. Die Ära des Freien Mitarbeiters und Implikationen für das Talent-Ökosystem: Dem Ruf nach Innovationen und schnellen Umschlagszeiten folgend, sehen sich Unternehmen künftig dazu gezwungen, ihre Kernbelegschaft mit Talenten außerhalb traditioneller Grenzen anzureichern. Diese Veränderung hat weitreichende Implikationen für die Incentivierung – inwiefern lassen sich Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren, wenn sie nur für eine beschränkte Zeit für eine bestimmte Aufgabe eingestellt wurden? Wie muss ein PM-System gestaltet sein, um die Ausrichtung aufs Unternehmensziel auch für externe Arbeitskräfte zu gewährleisten?

Was sind am Ende die Schlüssel zum Erfolg? Wie lassen sich die genannten Herausforderungen meistern?

Unsere Quintessenz ist: One size does not fit all. Gerade diejenigen Unternehmen bestechen durch ein wirksames Performance Management, die nicht blindlings Trends hinterherlaufen, sondern sich bewusst mit der Definition der eigenen spezifischen Leistungskultur auseinandersetzen, diese robust in Strukturen, Prozessen und Rollen in der Organisation verankern und fortlaufend aktiv leben. PM kann nur erfolgreich sein, d.h. den versprochenen Nutzen abwerfen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter dasselbe Leistungsverständnis teilen und Prozesse und IT-Tools das PM lediglich begünstigen und nicht zum Selbstzweck werden. Wichtig ist es, die eigene Organisation nicht zu überfordern und einen der Maturität entsprechenden PM-Ansatz einzuführen, der bei revolutionären Veränderungen durch ausreichend Change-Management-Aktivitäten begleitet wird. Welche sieben Erfolgsfaktoren wir konkret für die Ausgestaltung eines professionellen und passenden PM-Ansatzes benennen, erfahren Sie in der ausführlichen Broschüre „Performance Management im Umbruch“.

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