Mercer | Optimale HR-Strategien für den Unternehmenserfolg

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Optimale HR-Strategien für den Unternehmenserfolg
8 Praxisfragen zum Betriebsrentenstärkungsgesetz
Calendar06 März 2018

Damit Organisationen ihr Potenzial am Markt in vollem Umfang nutzen können, setzen sie auf die Entwicklung starker Unternehmensstrategien. Dabei werden meist auch bestimmte HR-Ziele festgelegt, z. B. in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsraten oder die Diversität in den Teams. Allerdings befassen sich die wenigsten Unternehmen mit der Frage, wie die Belegschaft in Zukunft aussehen soll. Wachstumsziele können jedoch nur mit Hilfe der Mitarbeiter erreicht werden. Es ist entscheidend, dass sie sinnvoll eingesetzt werden und sich persönlich und beruflich entfalten können.

Eine zukunftsorientierte Unternehmensführung sieht die HR-Strategie also als integralen Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung an und überlässt sie nicht isoliert der HR-Abteilung. Unternehmens- und Personalpläne werden aufeinander abgestimmt, denn dem Management ist klar, dass ein entscheidender Wettbewerbsvorteil darin besteht, die passenden Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.

 

Eine neue Ära erfordert den Wandel

Ein solches Vorgehen ist notwendiger denn je, denn neue makroökonomische Faktoren zwingen Unternehmen dazu, sich stärker auf den Menschen zu konzentrieren. Wir befinden uns mitten in der vierten industriellen Revolution: Parallel zur rasch fortschreitenden Digitalisierung und der Entwicklung neuer Technologien vollzieht sich ein demografischer Wandel. Eintrittsbarrieren in neue Märkte sinken und Geschäftsmodelle sowie Kundenerwartungen verändern sich. Daraus ergibt sich ein immer schnellerer Wandel und die Zeitspanne, innerhalb derer über Erfolg oder Scheitern eines Unternehmens entschieden wird, schrumpft. All diese Faktoren machen eine produktive, flexible und leistungsfähige Belegschaft so wichtig.

 

Deutschland ist zudem mit einem zunehmenden Fachkräftemangel konfrontiert, da die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden und zu wenige qualifizierte Arbeitskräfte nachrücken. Bis 2040 könnten laut einer Prognos-Studie in Deutschland 3,3 Millionen Fachkräfte fehlen. Angesichts dieser Entwicklungen reicht es nicht mehr aus, Mitarbeiter nur als Vermögensbestandteile zu begreifen. Sie sind vielmehr ähnlich wie Anleger zu betrachten: Mitarbeiter entscheiden sich dafür, ihre Zeit, ihre Energie und ihr Talent in ein bestimmtes Unternehmen zu investieren. Arbeitgeber können sich nicht mehr auf ihr Glück oder bisher bewährte Maßnahmen verlassen, denn dadurch gewinnen sie nicht unbedingt die Arbeitskräfte, die sie für den geschäftlichen Erfolg benötigen.

Die Mitarbeiter im Zentrum der strategischen Unternehmensplanung

Im Rahmen der strategischen Planung sollten Unternehmen jetzt koordiniert prüfen, wie sich externe Trends auf bestehende Strukturen, Aufgaben und Fähigkeiten in der gesamten Organisation auswirken und welche Kompetenzen sie für den künftigen Erfolg benötigen. Auf dieser Grundlage sollten sie ein mitarbeiterzentriertes Arbeitsumfeld und einen Managementansatz entwickeln, der zum Wachstum des Unternehmens beiträgt.

Zehn Fragen für ein zukunftsfähiges HR-Management

Um sicherzustellen, dass ein Unternehmen künftig über die notwendigen Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie verfügt, sollte das Management Antworten auf die folgenden Fragen finden:

  1. Wie werden sich neue Technologien und Geschäftsmodelle auf die Art der Arbeit, die Aufgaben und die Kompetenzen in allen Wertschöpfungsketten des Unternehmens auswirken?
  2. Besteht eine Diskrepanz zwischen den derzeitigen und den künftig benötigten Jobprofilen? Welche Jobprofile werden verschwinden bzw. neu entstehen? Welche werden sich ändern?
  3. Welche Rollen sind von strategischer und zentraler Bedeutung für das Unternehmen? In welchen Bereichen können gegebenenfalls neuartige Arbeitsformen, z. B. Automatisierung, eingesetzt werden?
  4. Welche neuen Fähigkeiten werden die Mitarbeiter in Zukunft benötigen? Wie sollen sie weitergebildet werden?
  5. Wie gut stimmt der aktuelle Weiterbildungsansatz mit den künftigen Anforderungen überein, und welche Rolle spielt die Unternehmensführung dabei?
  6. In welchen Bereichen ist es vernünftig oder wünschenswert, dass Arbeiten „außerhalb“ des Standorts oder rechtlichen Bereichs des Unternehmens erledigt werden? Wo sind neue Fachkräfte für solche Aufgaben zu finden?
  7. Über welche Eigenschaften sollten künftige Führungskräfte verfügen? Welche technischen und persönlichen Kompetenzen sollten sie idealerweise aufweisen?
  8. Wie wird das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv? Wie sieht der richtige Mix aus Vergütung und Nebenleistungen (z. B. flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsleistungen und eine wettbewerbsfähige betriebliche Altersvorsorge) aus, der unterschiedliche Talente anzieht, motiviert und bindet?
  9. Fördert die Unternehmenskultur das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter und ist sie darauf ausgelegt, den anstehenden Wandel zu meistern?
  10. Wie wird sichergestellt, dass sich die Mitarbeiter im Unternehmen entfalten können? Können sie sich fachlich einbringen und ihre Karriere verfolgen? Sind sie gesund, motiviert und produktiv?

Diese Fragen sollten Unternehmensführung und HR-Entscheider gemeinsam beantworten. Dafür müssen die beiden Bereiche einen gemeinsamen Ansatz verfolgen, und wie jede gute Strategie erfordert auch diese einen klaren Fokus, strategische Gewichtung und die Definition von Prioritäten. Die daraus resultierende HR-Strategie dient dann als Richtschnur für die Entwicklung und Umsetzung eines integrierten und aufeinander abgestimmten HR-Managements für das gesamte Unternehmen.

Das HR-Management gewinnt an Bedeutung

Bedeutet dies, dass die Position von HR-Verantwortlichen geschwächt wird? Ganz im Gegenteil! Das HR-Management konnte über lange Zeit hinweg keinen wesentlichen Einfluss ausüben, weil es von unternehmerischen Entscheidungen abgekoppelt war. Wenn es jedoch richtungsweisende Entscheidungen mit vorbereitet und die Verantwortung für die Umsetzung strategischer Gewichtungen und Prioritäten übernimmt, steigt seine Bedeutung.

Strategisch orientierte Personaler sollten also sicherstellen, dass ihr Unternehmen das Thema Mitarbeiter auf die richtige Ebene hebt und mit Nachdruck verfolgt. Es ist an der Zeit, Unternehmen zu entwickeln, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen: The Future is People-Shaped.

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