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Our Thinking / Global Talent Trends 2017

Global Talent Trends Studie 2017: 3 Fragen. 3 Experten. 3 Antworten.
Global Talent Trends Studie 2017: 3 Fragen. 3 Experten. 3 Antworten.
Calendar21 August 2017

Interview mit Dieter Kern, Tabea Wältermann und Hanning Kruse

 

Die Global Talents Trends Studie zeigt, dass sich die Mehrheit der Unternehmen in den nächsten zwei Jahren verändern will, um den neuen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Welche Trends sind insbesondere in Deutschland zu sehen?


Tabea Wältermann, Managing Consultant, People & Organizational Excellence Practice:
„Change is the new normal“ ist in der Tat nicht nur bei Beratern, an Business Schools oder auf Kongressen angekommen, sondern auch auf der Agenda von Unternehmen in der Praxis. Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit sind gerade in einer immer dynamischeren Umwelt Grundlage für langfristigen Unternehmenserfolg. Die Studie zeigt, dass 93 Prozent der befragten deutschen Vorstände und Geschäftsführer in den nächsten zwei Jahren umfassende organisatorische Veränderungen planen – das sind quasi alle teilnehmenden Unternehmen. Mit Blick auf unsere Kundenprojekte und frühere Studien überrascht eine solch weitreichende Veränderungsbereitschaft kaum: Arbeit 4.0, Energiewende, Diversity, demografische Entwicklung, schnelle Start-Ups als Blaupause für mehr Innovation im Konzern und die fast alles überlagernde Digitalisierungsdiskussion – all diese Themen befeuern die praktische Relevanz von Organisationsdesign und „Change“. Übrigens: In 60 Prozent der Unternehmen arbeiten Führungskräfte mittlerweile zwischen einem halben und zwei Tagen pro Woche ausschließlich an Veränderungsthemen. In immerhin 6 Prozent der Unternehmen müssen Führungskräfte bis zu 80 Prozent ihrer Arbeitszeit „allein“ für das Thema Change einsetzen.

Laut Studie hat jeder zweite Mitarbeiter Bedenken, dass sich Arbeit in Teilzeit oder im Home Office negativ auf die eigenen Karrieremöglichkeiten auswirken. Werden Mitarbeiter, die in Teilzeit oder von zu Hause aus arbeiten, in 2017 tatsächlich noch stigmatisiert? Und was können HR-Professionals tun, um dem entgegenzuwirken?


Dieter Kern, Partner, Leiter People & Organizational Excellence Practice:
Ein Blick auf das Thema Arbeiten von zu Hause. Es sind meines Erachtens zwei Dinge, die im Wesentlichen zu dem angesprochen Befragungsergebnis führen. Erstens so eine Art schlechtes Gewissen, das sich bei den Mitarbeitern meldet, die in einer Präsenzkultur sozialisiert wurden und für die jahrelang die Gleichung „Anwesenheit plus vorgeführte Leistung ergibt positive Wahrnehmung ergibt Karriere“ maßgeblich war. Das wirkt nach. Hinzu kommt die Vermutung von Beschäftigten, dass ihr Unternehmen oder die eigene Führungskraft es insgeheim doch nicht ganz so ernst mit der neuen Norm „Flexibilität“ meinen, dass Home Office doch noch mit Drückebergerei oder Minderleistung assoziiert wird und sich diese Auffassung in Bewertungsprozesse einschleicht. Dabei ist ja mit Blick auf viele „moderne“ Raumkonzepte mancherorts das Pendeln zum und die Anwesenheit im „kollaborativen“ Großraumbüro ein Effizienz- und Effektivitätskiller.

Was kann man tun? Ich denke, als Personaler kann man sich schon etwas abschauen bei einer Lösung wie sie ein eher traditionell geprägtes Unternehmen wie BMW mit seiner Betriebsvereinbarung zur Mobilarbeit geschaffen hat. Demnach können alle Mitarbeiter direkt mit ihren Vorgesetzten vereinbaren, ob und wie sie Mobil-Arbeit nutzen möchten. So kann Arbeitszeit flexibel auf verschiedene Arbeitsorte, einschließlich des Büros, und Tageszeiten aufgeteilt werden. Das Recht auf Nicht-Erreichbarkeit ist ebenfalls mitvereinbart. Oder noch weitergehend wie bei Microsoft Deutschland: Der Konzern hat das Thema seit Kurzem in einer interessanten Kombination der Dimensionen Strategie, Arbeitsorganisation, Belegschaftsstruktur, Technologie und neue Raumgestaltung für sich gelöst. Inzwischen haben sich selbst Unternehmen wie die Agentur Serviceplan aus der an einem weiterhin schlechten Arbeitgeberimage leidenden Werbebranche aufgrund des Wettbewerbs um Talente dem Thema Flexibilität und Teilzeit angenommen. Die Beispiele zeigen recht gut, dass das Thema flexibles Arbeiten nicht für alle Geschäftsmodelle und Unternehmensbereiche gleichermaßen Relevanz hat und Sinn ergibt.

Beim Thema Teilzeit ist es – ob wir dies nun gut finden oder nicht – in zahlreichen Unternehmen Fakt, dass Teilzeit in vielen Fällen wie die Amerikaner sagen ein „career limiting move“ ist. Wer wirklich vertikal Karriere machen will, muss diesen Schritt bis zur Erreichung der Wunschposition vermeiden. Das Thema sehen die befragten Mitarbeiter schon richtig. Dass die hiervon betroffenen Menschen mehrheitlich Frauen sind, macht die Sache nur schlimmer. So könnte es dazu kommen, dass die Politik über die Legislative dieses Thema für die Unternehmen als Priorität mit Umsetzungsdruck definieren wird, bevor es die Firmen tatsächlich selbst lösen können.

Analytics und datengetriebenes HR-Management: Wo können Personaler ansetzen, um sich in diesem Bereich besser aufzustellen?


Hanning Kruse, Managing Consultant, People & Organizational Excellence Practice: Eine Vielzahl der HR Start-Ups bedient das Thema Workforce Analytics. Und das ist auch gut so. Die Lücke zwischen dem, was konzeptionell schon lange vorgedacht wurde und heute technologisch umsetzbar ist, und der Realität in Unternehmen – die nicht gerade Google oder SAP heißen – ist inzwischen bemerkenswert groß. Auch als Berater erleben wir dies. Zum Beispiel, wenn wir ein wirkungsvolles Total Rewards-Konzept vorschlagen, das stark auf Big Data und zukunftsgerichteten Analysen beruht. Da bekommen wir häufiger die Antwort: „Toller konzeptioneller Vorschlag, aber wir sind noch nicht so weit. Schon unsere Datenqualität gibt das nicht her.“ Wie aber kommt man nun weiter? Erstens braucht es einen konkreten, sinnvollen Anwendungsfall, einen echten Business Need. Das kann etwa die Verknüpfung von operativen Output-Kennzahlen mit klassischen HR-Kennzahlen sein, wenn es Engpässe beim Recruiting oder in der Nachfolgeplanung gibt. Ein anderes Beispiel ist die fundierte Analyse der in Exit-Interviews genannten Gründe, die helfen kann, wenn ein Unternehmen unter hoher Fluktuation der High Potentials leiden.

Nicht alles, was man analysieren und reporten kann, ist relevant. Ehrlich gesagt, ist es eher weniger als mehr. Unsere zweite Empfehlung ist daher Fokus auf die Daten, die einen echten Mehrwert bieten. Hinzu kommen die Hausaufgabenthemen wie Datenqualität und Analytics-Kompetenz im HR-Bereich, die meist gar nicht so anspruchslos sind.

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