Ist die gängige Praxis auch die beste Vorgehensweise?

Eine kürzlich abgeschlossene Mercer-Umfrage unter mehr als 100 Teilnehmern,hat gezeigt, dass  multinationale Unternehmen ernsthaft über die Governance-Strukturen ihrer globalen Versorgungssysteme nachdenken. Die Unternehmen gaben an, dass der Wunsch nach einer “Best Practice Governance” ein wichtiger Motivator bei der Strukturierung und Weiterentwicklung ihrer Governance-Strukturen sei. “Best Practice” ist der Goldstandard, aber die Lücke, die zwischen dem Wunsch nach einer  “Best Practice Governance” und der tatsächlichen Umsetzung klafft, ist sehr groß. Sagen Unternehmen also nur das Richtige, oder wollen sie tatsächlich das Richtige tun?

Für multinationale Unternehmen sind Versorgungspläne (einschließlich Pensionspläne und Abfindungsvereinbarungen, Krankenversicherung und Unterstützungsleistungen sowie Vereinbarungen über „Insured Benefits“ von grundlegender Bedeutung – finanziell, strategisch und im Hinblick auf die Reputation.⁽¹⁾ Die Zeiten, in denen die Aufmerksamkeit ausschließlich den Finanzzahlen gegolten hat, sind vorbei. Dennoch bleibt ein effektives Finanzmanagement auch weiterhin ein wichtiger und schwieriger Faktor - insbesondere, da die Unternehmen noch immer mit den wirtschaftlichen Folgen der weltweiten Finanzkrise und den Auswirkungen sinkender Vermögenswerte auf ihre Pensionspläne und im Endergebnis auf ihre Unternehmen insgesamt zu kämpfen haben. Um genau zu sein, hat sich die Art der Risiken verändert. Darüber hinaus hat die Diversifizierung der Anspruchsberechtigten zugenommen. Dies stellt unterschiedliche Anforderungen an die Governance-Strukturen, die für das Planmanagement eingerichtet wurden.

Die Erkenntnis, dass Versorgungspläne eine Quelle erheblicher Risiken sind, spiegelt sich in den Antworten wider, die wir den Teilnehmern der Umfrage zu ihren zukünftigen Aktivitäten gestellt haben. 77 Prozent der Befragten gaben an, dass die geplanten oder angedachten Änderungen an ihren Governance-Strukturen insbesondere deswegen vorgenommen werden sollen, um die Risiken auf globaler Ebene besser steuern zu können. Die zweitwichtigste Einflussgröße (66 Prozent der Befragten) ist der Wunsch, Best Practices entsprechend ihrer Entwicklung rechtzeitig zu erkennen und umzusetzen.

Man könnte ein gewisses Maß an Selbstselektion unterstellen, wonach nur Unternehmen mit Interesse an einer guten Governance-Praxis bereit sind, an einer Umfrage zu Governance-Themen teilzunehmen. Dennoch ist es bemerkenswert, dass die Übernahme einer Best Practice Governance als Grund für die Änderung bestehender Governance-Strukturen für Versorgungssysteme für wichtiger gehalten wird als alle anderen Motivationsfaktoren (z. B. Kostensenkungen, organisatorische Änderungen und gesetzliche Anforderungen). Es ist natürlich auch möglich, dass die meisten Unternehmen dem Wunsch, eine Best Practice Governance zu haben, nur deshalb zustimmen würden, weil die Alternative hieße, dass sie mangelhafte oder alles andere als akzeptable Vorgehensweisen verfolgen.

Letztlich kann man sicher davon ausgehen, dass Unternehmen, die an einer Umfrage zum Thema Governance teilnehmen, aktiv an einer guten Governance interessiert sind und dass ihr Wunsch, eine Best Practice Governance umzusetzen, ernst gemeint ist - auch wenn die Realität dort noch nicht ganz angekommen ist.

Was also sagt eine Umfrage unter Unternehmen, die an einer guten Governance interessiert ist, über die Best Practice aus? Zunächst einmal wäre es sicherlich ein Fehler, davon auszugehen, dass „Gängige Praxis“ und „Best Practice“ synonym sind. Die Ergebnisse der Umfrage bestätigen zwar einen weit verbreiteten Wunsch zur Einhaltung einer „Best Practice“. Alles, was die Datenlage jedoch tatsächlich zeigen kann, ist die “Gängige Praxis”.

Ein Best-Practice-Ansatz muss die Ziele, Umstände und speziellen Risiken im jeweiligen Unternehmen berücksichtigen. Die Festlegung von Maßstäben für Entscheidungen über die Einrichtung eines Ausschusses oder die Formulierung von Grundsätzen für sich allein genommen wird beispielsweise keinen eigenständigen Wert schaffen oder die Zielerreichung sicherstellen. Was genauso wichtig ist: die Einrichtung einer Struktur oder eines Prozesses, die/der üblicherweise überall in multinationalen Unternehmen eingesetzt wird, führt nicht von selbst zu einem effektivem Management der individuellen Risiken eines Unternehmens. Dennoch, wenn „Best Practice“ das Ziel ist, lassen sich einige grundlegende Prinzipien formulieren, die einem Unternehmen helfen, die eigene Situation zu bewerten.

Wo also ist die Verbindung bzw. die Kluft zwischen „Gängiger Praxis“ und „Best Practice“? Das Modell von Mercer für eine effiziente Pensionsplan-Governance beinhaltet fünf Grundsätze, die durch  Risikomanagement als eigenständige Größe untermauert werden:

• effiziente Ausschüsse/Entscheidungsgremien
• schriftlich niedergelegte Pensionsplanrichtlinien/-grundsätze
• klar zugeordnete Verantwortlichkeiten/angemessene Rechenschaftspflichten
• strikte Überwachung und Kontrolle
• effizienter Informationsfluss

Effiziente Ausschüsse/Entscheidungsgremien

Nach der Umfrage besteht derzeit nur bei einem von vier Unternehmen ein globaler Ausschuss, der das oberste Entscheidungsgremium für Versorgungspläne darstellt; ein weiteres Drittel plant oder erwägt die Einrichtung eines solchen Ausschusses. Unternehmen, die in erster Linie Träger von leistungsorientierten (DB) Pensionsplänen sind (38 Prozent), verfügen ein wenig häufiger über globale Ausschüsse (38 Prozent). Aber auch unter den Unternehmen mit beitragsorientierten (DC-)Plänen (16 Prozent) gibt es einige, die einen globalen Ausschuss eingerichtet haben.

Die Einrichtung eines globalen Ausschusses ist nicht für jedes multinationale Unternehmen der richtige Weg. Es ist jedoch überraschend, dass so wenige Unternehmen einen formellen Mechanismus für die Festlegung von Richtlinien und die Entscheidungsfindung eingerichtet haben. Um die Auffassungen aller unterschiedlichen Interessengruppen, die am Planmanagement beteiligt sind, sinnvoll vertreten zu können, ist dies aber unbedingt notwendig. Ein Szenario, in dem weder die Finanz- noch die Personalabteilung an Entscheidungen in Bezug auf den Pensionsplan beteiligt sind, ist schwer vorstellbar. Angesichts der Komplexität der Pläne haben aber auch Vertreter aus den Rechts- und/oder Compliance-Abteilungen ein Interesse daran, sicherzustellen, dass eine gute Verwaltung der Pläne gewährleistet ist und sie können einen wertvollen Beitrag leisten.

Ein theoretischer Best-Practice-Ansatz würde nahelegen, dass alle relevanten Interessengruppen an der Festlegung von Richtlinien und der Entscheidungsfindung beteiligt sein sollten. Nur so lässt sich sicherzustellen, dass die Vielzahl möglicher Auswirkungen berücksichtigt werden kann und Interessenkonflikte frühzeitig gemanagt werden können. Dies  verbessert letztlich die Qualität der Entscheidungen.

Aber wie schneidet die „Gängige Praxis“ nun hierbei ab? Sicher ist: Sie liegt noch nicht innerhalb der „Best Practice”-Parameter.

Schriftliche Richtlinien für Pensionspläne

Fast die Hälfte der Befragten gab an, ihre globalen Richtlinien seien so strukturiert, dass  klare Anweisungen für lokale Entscheidungen erteilt würden. Allerdings beschränkt sich die Anwendung schriftlicher Richtlinien auf einige wenige Bereiche des Planmanagements. Dazu gehören das Rechnungswesen (44 Prozent haben eine anweisende Richtlinie; 25 Prozent haben eine auf Prinzipien basierende Richtlinie), die Struktur der Leistungen (36 Prozent haben eine anweisende Richtlinie; 32 Prozent haben eine auf Prinzipien basierende Richtlinie) und die Finanzierung (32 Prozent haben eine anweisende Richtlinie; 31 Prozent haben eine auf Prinzipien basierende Richtlinie). Überraschenderweise haben nur 24 Prozent der Befragten eine anweisende Richtlinie für die Anlage ihres Planvermögens erlassen, während weitere 31 Prozent eine auf Prinzipien beruhende Anlagepolitik verfolgen. Zu den Bereichen, für die es im Allgemeinen keine globalen Richtlinien gibt, gehören die Kommunikation mit den Planmitgliedern, die Planverwaltung und die Anbieterauswahl. Alle diese Bereiche stellen jedoch für 92 Prozent der Befragten, die Träger von DC-Plänen in einigen oder allen Ländern sind, entscheidende Bereiche der Aufsichtsführung dar.

Es ist nicht überraschend, dass das Rechnungswesen das Thema ist, das am häufigsten in einer globalen Richtlinie behandelt wird. Die Rechnungslegungsstandards für multinationale Unternehmen verlangen, dass sie die Ergebnisse aus den einzelnen Ländern sammeln und in ihrem Konzernabschluss zusammenführen. Hierbei handelt es sich daher eher um eine vorgeschriebene Notwendigkeit als um eine Maßnahme, die im Rahmen eines Best-Practice-Ansatzes ausgeführt wird.

Aus einer Best Practice-Perspektive gibt es eine eindeutige Kluft zwischen den 81 Prozent  der Unternehmen, die die finanzielle Bedeutung ihrer Pensionspläne bestätigten und den 50 bis 60 Prozent, die über etablierte Richtlinien zur Planstruktur, zur Finanzierung und zur Anlagepolitik verfügen, welche es ihnen erlauben, ihre finanzielle Risiken zu managen. 29 Prozent der Befragten planen, globale Richtlinien einzuführen oder vorhandene auszubauen. Wenn alle diese Unternehmen tatsächlich neu eine Richtlinie einführen, so könnte das Verhältnis zwischen Risiko, Bedeutung und ergriffenen Maßnahmen bald besser aussehen.

Auch hier stellt sich die Frage: Wie schneidet die „Gängige Praxis“ ab? Es scheint, als würde sie sich der „Best Practice“ annähern.

Klar zugeordnete  Verantwortlichkeiten/Angemessene Rechenschaftspflichten

Der Trend zu einer Zentralisierung der Kontrolle hält an. Die Unternehmenszentrale nimmt bei mehr als der Hälfte der Befragten erheblichen Einfluss auf Entscheidungen über Änderungen an Versorgungsplänen. Bei fast der Hälfte gibt es ein Genehmigungsverfahren, das die Planmanager vor Ort verpflichtet, bestimmte Entscheidungen der Konzernzentrale vorzulegen.

Wie bereits erwähnt, liegt die Zuständigkeit für die Verwaltung der Versorgungspläne und die Kommunikation im Wesentlichen beim Management vor Ort oder bei Treuhändergremien. Während die Konzernzentrale darum bemüht ist, die Risiken zu überwachen, sind bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen die Manager vor Ort dafür verantwortlich, jene Risiken, die nicht aktiv gemanagt werden, zu reduzieren.

Die Umfragedaten bestätigen nicht, ob Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten global und lokal klar definiert und kommuniziert wurden. Einige Anhaltspunkte und Erfahrungswerte lassen darauf schließen, dass sich multinationale Konzerne auf diesem Gebiet weiterhin einigen Herausforderungen gegenübersehen. Auf die Frage, welcher der fünf Grundsätze am schwierigsten umzusetzen ist, rangierten die angemessenen Zuständigkeiten außerdem bei den Befragten ganz oben (hinsichtlich der Schwierigkeit am häufigsten an zweiter oder dritter Stelle genannt).

Wie schneidet die „Gängige Praxis“ nun in diesem Bereich ab? Die Umfrageergebnisse legen nahe, dass es hier einen Rückstand zur „Best Practice“ gibt.

Strikte Überwachung und Kontrolle

Die Forderung nach einem Überwachungs- und Kontrollmechanismus gilt intern und extern. Bei drei Vierteln der Befragten ist ein Prozess (und in einigen Fällen mehr als nur ein Prozess) etabliert, der die lokale Einhaltung globaler Richtlinien überwacht. Dies erscheint etwas merkwürdig, denn die Daten zur Verbreitung globaler Richtlinien deuten darauf hin, dass weniger als 75 Prozent der Unternehmen Richtlinien erlassen haben.

Die Umfragedaten geben keine Auskunft darüber, in welchem Umfang z. B. beauftragte Serviceprovider überwacht werden. Allerdings scheint dies weiterhin eine Herausforderung für die Unternehmen zu sein, denn viele haben sich hier für die Kategorie „am schwierigsten“ zu erfüllende Grundsätze entschieden.

Unsere Erfahrungen lassen darauf schließen, dass die effektive Überwachung der lokalen Planverwaltung ebenso wie die Compliance, das Risikomanagement und die Befolgung globaler Richtlinien angesichts einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Leistungserbringung und der Verwaltung wesentliche Faktoren darstellen. Für Unternehmen, die auf langfristige Effizienz abzielen, sind Überwachung und Kontrolle die Faktoren, die eine Weiterentwicklung der Governance-Struktur ermöglichen und somit sicherstellen, dass die Leistungen für Arbeitnehmer mit den sich ändernden Zeiten, Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen Schritt halten.

Wie schlägt sich die „Gängige Praxis“ hier? Sie ist nicht abschließend bewertbar, aber scheint ein wenig nebulös...

Effizienter Informationsfluss

Informationen – oder fehlende Informationen – stellen ebenfalls weiterhin eine Herausforderung für die meisten multinationalen Konzerne dar. Knapp 50 Prozent der Befragten verlangen auf mindestens einem der abgefragten Gebiete bessere Informationen, ungeachtet dessen, ob es sich um Informationen über lokale Gesetzgebung und Trends, planspezifische Informationen zur Ausfinanzierung und zu Kapitalanlagen oder um allgemeinere Informationen über ihre Belastung durch die mit dem Versorgungsplan zusammenhängenden Risiken handelt. Dieser sehr eindeutigen Soll/Ist-Diskrepanz liegt ein Ressourcenproblem zugrunde. 75 Prozent der Befragten gaben an, dass fehlende globale Ressourcen ihren Zugang zu Informationen behindern und 62 Prozent bestätigten, dass Probleme im Hinblick auf lokale Ressourcen hinderlich sind.

Informationslücken stellen systematisch unbewertete und unüberwachte Risiken dar. Ein Versagen an der Informationsfront wird dazu führen, dass Unternehmen ihr Ziel, das Risikomanagement zu verbessern und stärker global auszurichten, nicht erreichen werden.

30 Prozent der Befragten planen die Einführung von Berichtsverfahren oder den Ausbau ihrer Berichtsabläufe. Weitere 56 Prozent gaben an, dass eine Optimierung der bestehenden Berichtsverfahren denkbar sind. Diese „unentschlossenen“ Unternehmen sollten ihre Prioritätenlisten überprüfen - sofern bei ihnen das Risikomanagement im Vordergrund steht, Informationen über Risiken jedoch nicht verfügbar sind und Informationslücken potenzielle unerkannte Risiken darstellen.

Wie schneidet die „Gängige Praxis“ ab? Die Antwort ist hier eindeutig: Sie liegt klar hinter der „Best Practice“.

Risikomanagement

Das Fundament des Mercer-Modells für eine effiziente Governance von Versorgungsleistungen ist das Risikomanagement. Aus der Best Practice-Perspektive wird ein risikobasierter Governance-Ansatz empfohlen. Damit ist sichergestellt, dass auf die spezifischen Probleme des Unternehmens eingegangen wird und dass Prioritäten gesetzt werden. So können die signifikantesten Risiken identifiziert und vorrangig behandelt werden. Daraus folgt, dass ein Governance-Ansatz, der mit einer Risikobewertung beginnt, ein Best Practice-Ansatz ist.

Die Ergebnisse unserer Umfrage bestätigen, dass Risiko der mit Abstand wichtigste Treiber für Verbesserungen von Governance-Praktiken ist. 51 Prozent der Befragten gaben an, dass Risiken im Zusammenhang mit ihrem wichtigsten Pensionsplan bewertet und dokumentiert werden. Bei 32 Prozent der Befragten wurde die Risikobewertung und -dokumentation im Zusammenhang mit ihren anderen wichtigen Versorgungsplänen (Pensionspläne ausgenommen) durchgeführt. Dies ist zwar ein positives Indiz, aber es ist auch offensichtlich, dass mehr getan werden muss, denn 60 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Informationen über potenzielle Risiken und 77 Prozent wollen sich mehr dafür tun, dass ihre Risiken global gesteuert werden.

Interessanterweise wird das Thema Risiken aus Versorgungsplänen nur in 33 Prozent der Unternehmen auf Vorstandsebene behandelt. Die Strukturen und die Finanzierung von Versorgungsplänen werden dagegen schon eher routinemäßig auf Vorstandsebene behandelt (43 bzw. 50 Prozent). Für das Thema Pensionspläne für Führungskräfte interessieren sich die Vorstände dabei am stärksten (65 Prozent). Besser wäre es wohl, wenn der Vorstand seine Zeit und Energie auf die Risikovorgaben verwenden würde und es dann den Führungskräften (über ihre globalen Ausschüsse) überlassen würde, Entscheidungen zu Fragen wie Planstruktur und Finanzierung im Rahmen dieser Gesamtrisikoparameter zu treffen. Wieder sieht es so aus, dass die aktuelle Praxis noch nicht die derzeitigen Prioritäten widerspiegelt.

Wie schneidet nun die „Gängige Praxis“ in diesem Bereich ab? Sie entwickelt sich in die Richtung der „Best Practice“.

Tun Unternehmen das Richtige?

Es steht außer Frage, dass die erfolgreiche Umsetzung einer globalen Governance-Struktur für Versorgungspläne eine Herausforderung darstellt. Nur 16 Prozent der Befragten sagten, dass ihre bestehenden Strukturen ihre derzeitigen Anforderungen erfüllen und dass dies auch in der Zukunft der Fall sein würde. Damit wird bestätigt, dass die gängige Praxis unzureichend ist. Freilich, wenn wir davon ausgehen, dass Unternehmen, die sich an einer Umfrage zum Thema Governance beteiligen, sich überdurchschnittlich auf ihre  Governance-Strukturen konzentrieren, dann kann es auch sein, dass die führenden Marktpraktiken unzureichend sind.

Es ist schwierig, „Best Practice“ zu definieren, und es scheint schwierig zu sein, zu erkennen, wenn sie angwendet wird. 

Was für ein Unternehmen „das Beste“ ist, muss für ein anderes nicht unbedingt geeignet sein. Umstände, Struktur, Unternehmensphilosophie und Kultur beeinflussen explizit und implizit die Art des Governance-Rahmens, der für ein Unternehmen zum Erfolg führt. Das Richtige zu tun, bedeutet, das zu tun, was im Kontext eines bestimmten Unternehmens das Beste ist. Ein Unternehmen mit einer belastbaren Governance-Struktur, die eine effiziente Ausübung der Geschäftstätigkeit mit einem vereinbarten Maß an Kontrolle und Flexibilität erlaubt, wird gewissermaßen seine eigene Best Practice definieren.

Hinweis:

1. Im Rahmen der eingangs erwähnten Umfrage gaben 81 Prozent der Befragten an, dass ihre Pläne finanziell von Bedeutung sind, 93 Prozent antworteten, dass sie von strategischer Bedeutung sind und 93 Prozent bestätigten, dass sie unter Reputationsgesichtspunkten von Bedeutung sind.