Die Finanzkrise hat unter anderem eine neue Diskussion über die Vergütung von Vorständen und Führungskräften insbesondere in der Bankenbranche ausgelöst. Welche Fehler in der Vergangenheit bei der Ausgestaltung von Vergütungssystemen gemacht wurden und wie ein am langfristigen Erfolg ausgerichtetes Modell aussehen kann, erläutert Bernd Thomaszik, Leiter der Vergütungsberatung bei Mercer in Deutschland, in diesem Interview.

Herr Thomaszik, welche Schwächen weisen bestehende Vergütungssysteme nach Ihrer Beobachtung auf?

Bernd Thomaszik: In vielen Unternehmen, vor allem im Bankensektor, wurden im Bereich der variablen Vergütung Fehler bei der Wahl der Erfolgsgrößen gemacht: Die Unternehmen haben hier in erster Linie finanzielle Zielgrößen wie Ergebnis- oder Renditegrößen gewählt. Risikokennzahlen wurden dagegen stark vernachlässigt.

Darüber hinaus wurden Boni ungeachtet der Folgeentwicklung zumeist auf jährlicher Basis und teilweise in ihrer Höhe nicht begrenzt ausgeschüttet. Eine weitere Schwäche, die viele Vergütungssysteme aufweisen, ist die mangelnde Ausrichtung der Vergütung auf Leistung.

Wie sind diese Defizite zu erklären?

Bernd Thomaszik: Bisher waren Unternehmen kaum einem Rechtfertigungsdruck gegenüber Aktionären, Mitarbeitern, Kunden und sonstigen Interessengruppen ausgesetzt. Dies hat sich durch die Finanzkrise und ihre Auswirkungen deutlich verändert.

Welche Trends sind bei der Neuausrichtung der Vergütungssysteme zu erwarten?

Bernd Thomaszik: Es ist zu erwarten, dass Unternehmen bei der Neu- und Weiterentwicklung bestehender Bonussysteme künftig Kenngrößen des Risikomanagements und Aspekte der Nachhaltigkeit berücksichtigen werden. Dies gilt nicht nur für die Finanzbranche.

Im Hinblick auf die Gestaltung der variablen Vergütung gehen wir von einer stärkeren Differenzierung der Top-Performer aus. Darüber hinaus werden Incentives stärker am langfristigen Erfolg des Unternehmens ausgerichtet werden. Bonuszahlungen werden nicht mehr auf jährlicher Basis, sondern verstärkt zeitversetzt ausgeschüttet. Damit sollen kurzfristig erzielte Leistungen auf ihre Nachhaltigkeit geprüft werden. Positive Ergebnisse können über einen längeren Zeitraum mit negativen Geschäftsentwicklungen verrechnet werden. Es ist zudem zu erwarten, dass eine Risikokomponente als Erfolgsgröße einfließen wird.

Was können Unternehmen tun, um dem Aspekt der Nachhaltigkeit im Zusammenhang mit der Vergütung besser gerecht zu werden?

Bernd Thomaszik: Ein geeignetes Instrument, um ein langfristiges Denken und Handeln sicherzustellen, ist die Bonusbank. Dahinter steckt folgendes Prinzip: Die Zielerreichung und -festsetzung erfolgt weiterhin auf jährlicher Basis. Jedoch wird nur ein Anteil von z. B. 50 Prozent des erreichten Bonus an die Führungskraft ausgeschüttet, der übrige Teil wird einbehalten. Sollte die tatsächliche Zielerreichung im Folgejahr geringer oder gar negativ sein, kann auch eine negative Gutschrift gegen das „Guthaben“ auf der Bonusbank aufgerechnet werden.

Gibt es bereits viele Unternehmen, die eine Bonusbank einsetzen?

Bernd Thomaszik: Nein, aufgrund der guten Geschäftsergebnisse vieler Unternehmen in der Vergangenheit war die Implementierung einer Bonusbank mit entsprechender Malus-Wirkung bisher auch nicht notwendig. Als prominentes Beispiel hat die UBS nun als Reaktion auf die Finanzkrise eine Bonusbank eingeführt. Wir gehen davon aus, dass es eine ganze Reihe Nachahmer geben wird. Alternativ besteht auch die Möglichkeit, neben dem STI (Short-Term Incentives) einen mittelfristigen Bonus einzuführen und so die längerfristige Unternehmensentwicklung zu gewährleisten.

Welche Optimierungsmöglichkeiten gibt es im Bereich Long-Term Incentives?

Bernd Thomaszik: Hier beobachten wir, dass Unternehmen dazu übergehen, die Long-Term Incentives (LTI) nicht mehr nur an eine, sondern an zwei Erfolgshürden zu knüpfen, die gegebenenfalls eine Hebelwirkung haben und zumeist an unternehmensinterne Erfolgsgrößen gebunden sind. Relative Erfolgsgrößen werden ebenfalls verstärkt eine Rolle spielen.

Um überhaupt LTI erhalten zu können, müssen Mitarbeiter zunehmend ein Eigeninvestment in die Unternehmensaktien leisten. In den zuletzt eingeführten LTI-Plänen der DAX-Unternehmen ist diese Art der Ausgestaltung bereits Praxis.

Alternativ können ausgeschüttete Aktien mit einer weiteren Haltefrist versehen werden. Damit sind Mitarbeiter über die (obligatorische) Sperrfrist hinaus an das Unternehmen und den Unternehmenserfolg gebunden.

Gibt es andere Bonusmodelle, die bereits in der Praxis angewendet werden?

Bernd Thomaszik: Erwähnenswert sind sicher die diskretionären Boni: Im Mittelpunkt stehen dabei nicht mehr die individuell zu erreichenden finanziellen Ziele, sondern auch Kenngrößen, die im gesamten Unternehmen als Kernkennzahlen betrachtet werden. Auf jährlicher Basis wird ein Bonusvolumen (Bonuspool) bestimmt, das dann wiederum anhand des Beitrags zum Unternehmensergebnis auf die einzelnen Bereiche aufgeteilt werden kann. Über die endgültige Zuteilung der individuellen Boni entscheidet der Bereichsleiter.

Die Auszahlungshöhen werden nicht mehr direkt an die Zielerreichung individueller finanzieller Erfolgsgrößen geknüpft, sondern an die Unternehmensentwicklung. Denn diese bestimmt das gesamte Bonusvolumen, das an alle Begünstigte ausgeschüttet werden kann.

Alternativ kann der individuelle Bonus mit einem Unternehmensfaktor versehen werden, der den individuell erreichten Bonus der Situation des gesamten Unternehmens anpasst.

Einige bestehende Incentive-Systeme schreiben zudem bereits vor, dass Boni beim Übererreichen von Zielen auch in Long-Term Incentives umzuwandeln sind. Der Mitarbeiter wird dadurch zusätzlich längerfristig an die Unternehmensentwicklung gebunden.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Thomaszik.