Die neue Mercer-Studie „Future of Talent Management“, an der über 700 Unternehmen aus den USA, Europa, dem Nahen Osten und Afrika teilgenommen haben, zeigt, dass das Thema Führung für viele Unternehmen höchste Priorität hat und gleichzeitig die meisten Sorgen bereitet. Joachim Bohner, Principal bei Mercer in Deutschland und globaler Koordinator für den Bereich Management Assessment, wirft einen Blick auf die Studienergebnisse sowie die Herausforderungen im Bereich Talent Management und Führung, denen Unternehmen heute weltweit gegenüber stehen.

Herr Bohner, welche Ergebnisse hat die Studie „Future of Talent Management“ hervorgebracht?

Allein die hohe Rücklaufquote der Studie macht deutlich, wie wichtig die Themen Talent Management und Führung derzeit sind. Unternehmen mit einer starken Führungskultur bemühen sich, dieses Niveau mit Nachdruck zu halten, während Organisationen, die ihre Stellung im Wettbewerb verbessern möchten, die Stärkung ihrer Führungsmannschaft als einen Weg ansehen, sich besser zu positionieren. In jedem Fall sind sich Unternehmen der Bedeutung dieser Themen sehr bewusst. Die Ergebnisse spiegeln außerdem die Fragen wider, die wir in der Praxis immer wieder von Organisationen hören: Wie können wir unsere besten Leute halten und weiterentwickeln? Wie können wir die Nachfolgeplanung sichern? Mit der zunehmenden Wirtschaftserholung wird diese Frage sogar immer drängender. High Potentials und Top Performer spüren, dass der Markt sich dreht und fangen an, sich am Markt nach Alternativen umzusehen. Auch wenn jetzt viele Unternehmen wieder beginnen, in ihre Mitarbeiter zu investieren, haben die Potenzialträger doch gemerkt, ob ein Unternehmen seine Versprechen der Vergangenheit gehalten und auch während der Krise in sie investiert hat oder nicht.
 

Gab es eigentlich grundlegende Unterschiede zwischen den befragten Regionen?

Die Studie zeigt, dass man in allen Regionen mit ähnlichen Schwerpunktthemen beschäftigt ist, wobei das Thema Führung wie gesagt durchweg höchste Priorität hat. Auch berichten Unternehmen aus allen Regionen, dass sie wenig Vertrauen in ihre eigene Nachfolgeplanung haben. Dabei setzt man in den verschiedenen Regionen auf unterschiedliche Ansätze, um die Nachfolgeplanung zu verbessern. So versucht man in den USA vor allem, die Tools und Prozesse zu verbessern, die zur Steuerung der Nachfolgeplanung genutzt werden. Unternehmen in Europa setzen dagegen vor allem beim Assessment und der Entwicklung von Führungskräften an.

Im Mittleren Osten sieht man zudem, dass die Prozesse im Bereich Personalentwicklung in vielen Organisationen noch nicht den Standards in Europa und Amerika entsprechen. Viele Unternehmen in dieser Region wissen allerdings, wie wichtig es ist, diese Prozesse zu entwickeln. Daher widmen sie Bereichen wie Performance Management, Assessment und Talent Management immer mehr Aufmerksamkeit und beginnen mit hohem Engagement und Nachdruck mit der Neuausrichtung ihrer entsprechenden Systeme und Prozesse. Erklärtes Ziel vieler Unternehmen ist es, möglichst schnell diese „World-Class-Standards“ zu etablieren.

Warum legen Unternehmen heute vermehrt Wert auf gute Führung?

Zum einen verstehen sowohl das Management als auch HR-Verantwortliche Führung heute noch wesentlich stärker als bisher als den Schlüssel für den Unternehmenserfolg und als potenziellen Wettbewerbsvorteil. Zum anderen sind die Unternehmen nicht in der finanziellen Position, um sich aus einem Führungsproblem „herauszukaufen“. Vor der Krise haben dies einige Organisationen versucht. Doch in Zeiten des langsamen Wirtschaftswachstums sind die Unternehmen darauf angewiesen, Nachwuchskräfte verstärkt intern aufzubauen.

Generell hat sich auch der Zeithorizont für die Verbesserung von Führungskräfteentwicklungs-Programmen enorm verändert. Waren in der Vergangenheit noch Pläne für die nächsten  5 bis 10 Jahre die Regel, hat Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung heute oftmals sofortige Priorität. Ein Kunde hat diesen Bedarf plakativ auf den Punkt gebracht und will  mit uns ein Konzept entwickeln, wie er Talente für künftig frei werdende Schlüsselpositionen entsprechend entwickeln kann – nicht innerhalb der nächsten fünf Jahre, sondern innerhalb der nächsten drei Monate.

Welche Führungsqualitäten und -fähigkeiten sind in Zukunft gefragt?

In den letzten beiden Jahren mussten Manager vor allem Ergebnisse liefern. Jetzt erkennen Unternehmen, dass sie zusätzlich zu den ergebnisorientierten Managern dringend Führungskräfte benötigen, die einen positiven Einfluss auf ihre Mitarbeiter ausüben und sie motivieren können. Auch wenn Mitarbeiter ein bis zwei Jahre im „Überlebensmodus“ ohne Rücksicht auf ihre individuellen Bedürfnisse und Bestrebungen agieren können, müssen sie letztlich von Managern geführt werden, die sie inspirieren, Innovationen fördern und Visionen teilen können. Ansonsten wird es schwierig, Mitarbeiter langfristig zu motivieren und zu halten.

Darüber hinaus sind Unternehmen verstärkt an Führungskräften interessiert, die wissen, wie man Talente weiterentwickelt. Wir beobachten, dass Firmen ihren Managern zunehmend beibringen, wie man kompetente Entscheidungen im Bereich Talent Management treffen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter systematisch auf- und ausbauen kann – nicht auf individueller Coaching-Basis, sondern im Sinne einer gesamten strategischen Personalentwicklung. Diese Fähigkeit, aber auch die Verantwortung will man verstärkt an die Führungskräfte weitergeben, anstatt sie allein den HR-Verantwortlichen zu übertragen.

Gibt es Aspekte im Bereich Talent Management, die eine besondere Herausforderung darstellen?

Wenn Leistungsträger das Gefühl haben, dass Talent Management nicht die entsprechende Priorität im Unternehmen hat, dann werden Unternehmen mittel- bis langfristig vor großen Problemen stehen. Dieses Gefühl wird verstärkt, wenn einmalige Aktionen, z.B. ein isoliertes Assessment oder das Angebot eines einzelnen Training-Programms, durchgeführt werden anstatt kontinuierlich, integriert und langfristig vorzugehen. Unternehmen sprechen zwar über die Wichtigkeit von Talent Management und bieten vielleicht auch generische Trainings an, aber der Einzelne weiß nicht genau, was das für seine eigene Karriere und seine Entwicklung bedeutet bzw. welche Fähigkeiten er zielgerichtet aufbauen muss, um zur allgemeinen Unternehmensstrategie beitragen zu können.

Welche Vorgehensweise empfehlen Sie Unternehmen, um Talent Management und die Nachfolgeplanung effektiver zu gestalten? 

Viele Unternehmen sagen zwar, dass sie ihre Top-Talente als Asset betrachten, aber oftmals investieren sie in diesen Asset nicht so wie in andere. Mit Schlüsseltalenten so umzugehen wie mit anderen wichtigen Vermögenswerten, das wäre ein erster Anfang. Als nächstes muss den Talenten klar kommuniziert werden, wie die an sie gestellten Anforderungen mit der Unternehmensstrategie verbunden sind. Die Leistungsziele der Mitarbeiter müssen an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden. Wir sprechen hier von höchst motivierten Leistungsträgern, die ihre Handlungsweisen und Aktivitäten sowieso an den Unternehmensbedürfnissen orientieren wollen. Aber wenn das Unternehmen sich nicht klar darüber ist, wie die Strategie aussieht und wie der Einzelne zum Erfolg beitragen kann, dann ist es schwierig für die Talente, die Motivation und Begeisterung aufrecht zu erhalten.

Darüber hinaus gilt es, Tools zur Verfügung zu stellen, mit denen potenzielle Leistungsträger Wissenslücken identifizieren und diese durch entsprechende maßgeschneiderte Entwicklungsmaßnahmen schließen können. Auch wenn Unternehmen dabei zunehmend auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen, so liegt es doch an ihnen, die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen, um die strategischen Unternehmensziele und die nachhaltige Entwicklung des Einzelnen eng miteinander zu verknüpfen. Erst dann ist sichergestellt, dass diese Investition für alle Beteiligten den entsprechenden Return on Investment haben wird – monetär, aber auch vor allem im Hinblick auf die Motivation.