In den meisten Unternehmen mangelt es an Programmen und konkreten Maßnahmen, die die zukünftige Besetzung von Führungspositionen durch eine angemessene Anzahl an qualifizierten weiblichen Nachwuchskräften sicherstellen. Dies ist ein Ergebnis des Women’s Leadership Development Surveys des Beratungsunternehmens Mercer, der im Dezember 2010 zusammen mit den Fachzeitschriften Talent Management und Diversity Executive durchgeführt wurde. Über 450 Verantwortliche aus den Bereichen HR, Talent Management oder Diversity aus der Region EMEA haben daran teilgenommen. Die meisten Unternehmen stammen aus Europa (94 Prozent).

Die Studie zeigt, dass es in der Mehrzahl (67 Prozent) der befragten Unternehmen keine Strategie zur Entwicklung von Frauen für Führungspositionen gibt. Über 40 Prozent der Unternehmen bieten auch keine definierten Initiativen für die Entwicklung weiblicher Führungskräfte an. 22 Prozent der Organisationen verfolgen zwar die Entwicklung von weiblichen Führungskräften mithilfe von Kennzahlen zur Diversity in der Belegschaft bieten aber aktiv keine Programme an, die sich speziell auf die Bedürfnisse von Frauen in Führungspositionen beziehen. Darüber hinaus fehlen den meisten Unternehmen Prozesse, um High Potentials frühzeitig zu identifizieren, sowie geschlechter-spezifische Weiterbildungsmaßnahmen, um die Entwicklung der Führungskompetenzen von Frauen gezielt zu unterstützen.

Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmen auch befragt, was sie im Zusammenhang mit dem Thema Frauen und Führung beschäftigt. Für 30 Prozent besteht eine große Heraus-forderung darin, genügend weibliche Führungskräfte in der Leadership Pipeline zu haben. Weitere Herausforderungen sind, Frauen in Führungspositionen zu halten und sie über attraktive Work-Life-Programme zu gewinnen und zu binden (jeweils 23 Prozent).

Elf Prozent der Unternehmen in der EMEA-Region planen die Einführung von Initiativen zur Frauenförderung. Dies sind deutlich mehr als im globalen Durchschnitt (6 Prozent). Um den Bedürfnissen von Frauen in Führungspositionen gerecht zu werden, bieten die Unternehmen gegenwärtig vor allem flexible Arbeitszeitmodelle, Mentoring, Coaching und die Rekrutierung aus einem „Diversity-Pool“ an. Diese vier Initiativen werden von den Befragten auch als die effektivsten für die Entwicklung von weiblichen Führungskräften erachtet.

„Mentoring und Coaching sind hilfreiche Instrumente, um Frauen individuell in ihrer Karriere-planung zu unterstützen. Sie haben allerdings nicht die breite Wirkung, um Chancengleich-heit für Frauen in der gesamten Organisation zu etablieren. Vielmehr müssen integrierte Strategien zur Führungskräfteentwicklung erarbeitet werden, die die Bedeutung der Gender Diversity, aber auch der ethnischen und kulturellen Vielfalt im Unternehmen fest verankern. Dazu ist ein grundlegender Kulturwandel notwendig, der vom Top Management getragen werden muss und nicht aus isolierten Einzelmaßnahmen besteht“, erklärt Dagmar Wilbs, Partnerin im Bereich Human Capital bei Mercer.

Die folgenden Faktoren werden als die hinderlichsten für die Erreichung von höheren Karrierestufen für Frauen bewertet: unzureichende Work-Life-Balance (52 Prozent), mangelnde Unterstützung durch das obere Management (43 Prozent) und die fehlende Bereitschaft, den Standort zu wechseln (27 Prozent).

„Wenn das Top Management sich weiterhin so wenig für weibliche Führungskräfte stark macht, werden sich die „männlich-zentrierten“ Rollenbilder im Management fortsetzen und es wird die Chance eines breiteren Rollenverständnisses verpasst. Viele Männer tendieren dazu, Nachwuchskräfte in das obere Management zu befördern, die ihnen selbst ähnlich sind und den gleichen Managementstil praktizieren. Wollen Unternehmen diesen Kreislauf durchbrechen und ein Führungsverständnis etablieren, das auch weibliche Führungskräfte einbezieht, so muss noch einiges geschehen. Dabei helfen zum Beispiel definierte Stra-tegien zur zukünftigen Managemententwicklung und Nachwuchskräfteförderung sowie Kon-zepte und Instrumente, mit denen weibliche und männliche High Potentials identifiziert und gezielt entwickelt werden. Denn eins zeigen unsere Erfahrungen: Frauen wollen keine „Extrabehandlung“ in den Entwicklungsprogrammen“, erläutert Dagmar Wilbs.