Benefit Governance, also die Frage nach zentraler Übersicht und Kontrolle weltweit vorhandener Benefits-Pläne, ist schon seit einiger Zeit eines der Top-Themen im HR und Finanzmanagement global agierender Konzerne. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass die zentrale Verwaltung weltweiter Zusatzleistungen gerade aber auch für mittelständische Unternehmen von großer Relevanz ist, sofern diese global tätig sind.

Denn besonders im Mittelstand sind über die reine Marktüblichkeit von Benefit-Plänen hinaus z. B. Fragen nach eventuell bestehenden Finanzrisiken oder Zweifel hinsichtlich der Rechtssicherheit von möglicherweise existenzieller Bedeutung. Banken und externe Kapitalgeber wollen im Zweifel genau verstehen, inwieweit Kredite (oder Eigenkapital) auch bei nicht börsennotierten Unternehmen/inhabergeführten Unternehmen Risiken unterliegen. Man denke hierbei vor allem an betriebliche Pensionsverpflichtungen, die schon alleine aufgrund ihrer Langfristigkeit ein gewisses Risikopotenzial mit sich bringen.

Neben der Bestandsaufnahme und Analyse der Ist-Situation stellen sich zudem Fragen nach den Benefits-Prozessen: Warum, wie und von wem werden lokale Pläne eingeführt oder verändert. Auf welche Expertise stützt man sich dabei in den lokalen Gesellschaften? Im Folgenden haben wir ein Fallbeispiel konstruiert, das unsere Erfahrungen aus der Praxis widerspiegelt und die Problemstellungen sowie Lösungswege veranschaulichen soll, die sich bei der Entwicklung eines globalen Benefit Governance-Systems ergeben.

Die Ausgangslage

Ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen im produzierenden Gewerbe, verfügt neben Produktionsstätten in Deutschland mit insgesamt zirka 2.000 Mitarbeitern über weitere kleinere Produktionseinheiten in Osteuropa, Großbritannien, Frankreich und den USA. Darüber hinaus finden sich Vertriebsorganisationen unterschiedlicher Größe in mehr als dreißig Ländern der Erde. Insgesamt gesehen sind mehr als 1.000 Mitarbeiter außerhalb Deutschlands für das mittelständische Unternehmen tätig.

In der Zentrale ist man sich sehr wohl der Tatsache bewusst, dass in dieser Organisation eine Vielzahl an Pensions-, Krankenversicherungs- und an weiteren Benefit-Plänen vorhanden sein muss.

Der Versuch einer Bestandsaufnahme durch die Zentrale

Eine vor einiger Zeit von der Zentrale rein intern durchgeführte Abfrage mit dem Schwerpunkt Altersversorgung zu den Komplexen

• Welche Benefit-Pläne sind vorhanden?
• Handelt es ich um freiwillige Leistungen?
• Sind die Pläne leistungs- oder beitragsorientiert?
• Werden leistungsorientierte Pläne angemessen versicherungsmathematisch bewertet?
• Welche Pläne sind extern versichert?
• Höhe der Jahresprämien?

war im Ergebnis unvollständig. Zudem wurden die Fragen teilweise falsch interpretiert.

Gerade hinsichtlich der Marktüblichkeit der einen oder anderen lokalen Regelung hatte man in der Zentrale schon länger gewisse Zweifel. Für Fragen der betrieblichen Altersversorgung beispielsweise wurde sich in den Einheiten häufig ausschließlich auf die Expertise lokaler Maklermandate verlassen. Die Zweifel hatten sich nach Durchsicht der Antworten nicht ausräumen lassen.

Ein Vorwurf war hier allerdings nicht angebracht, weil gerade in den lokalen Einheiten die HR- und Finanz-Ressourcen knapp waren und schlicht die spezifische Expertise fehlte. Insbesondere in den kleineren Vertriebseinheiten nahmen die lokalen Geschäftsführer auf der Führungsebene alle Fachpositionen in Personalunion wahr. Der Managementansatz war pragmatisch, für vertiefende Analysen der Benefit-Programme fehlte schlicht die Zeit.

Die Zentrale erkannte schließlich den Handlungsbedarf und entwickelte einen „Benefit-Governance“-Projektplan.

Die Lösung: pragmatisch, tragfähig, maßgeschneidert

Die Zielsetzung, die Reihenfolge der Projektschritte und ihre Umsetzung wurden in einem halbtägigen Workshop gemeinsam erarbeitet und umgesetzt. Angemessenheit und Sicherheit „jetzt“ und Fortschreibung des Erreichten in Zukunft stand dabei als Motto über der Veranstaltung.

Über die „jetzt“-Komponenten bestand Klarheit. Allerdings gab es durch die bereits gemachte Erfahrung große Skepsis hinsichtlich der eigenen lokalen Zuarbeit. Die Lösung musste darin bestehen, diese Zuarbeit auch schon aus Gründen der Akzeptanz und Ressourcenschonung zu minimieren.

Noch größere Skepsis bestand allerdings für das Ziel der Fortschreibung in die Zukunft. Dies sicherzustellen wäre nur durch Benefit-Guidelines für die lokalen Gesellschaften und über Steuerungsgremien/Komitees möglich gewesen. Doch die Ressourcen in der Zentrale waren mehr als ausgelastet.

Somit wurde entschieden, zunächst mit der Bestandsaufnahme und Analyse der bestehenden Versorgungswerke und Benefit-Pläne zu starten.

Die Bestandsaufnahme
Eine vollständige Inventarisierung aller Benefits-Pläne, betrieblicher Pensionspläne, der Absicherung bei Invalidität/Tod, Abfindungsleistungen bei Ausscheiden, medizinische Leistungen und aller sonstigen Nebenleistungen inklusive Dienstwagenregelungen wurde durchgeführt. Um insbesondere die zeitlich knappen lokalen Ressourcen zu schonen, wurde auf lokal auszufüllende Erhebungsbögen verzichtet. Lediglich die vollständige Plandokumentation wurde abgefragt. Die systematische Erfassung von Plandetails, Finanzzahlen und Versicherungsinformationen erfolgte durch Mercer-Berater in einer online Datenbank. Die Pläne wurden dabei ihrem Charakter nach als Leistungs- bzw Beitragspläne klassifiziert.

Die Markt- und Risikoeinschätzung
Basierend auf den inventarisierten Plandetails erfolgte im nächsten Schritte ein Abgleich durch die Mercer Kollegen mit dem jeweiligen lokalen Benchmark. In der entscheidungsorientierten Aufbereitung der Planeinschätzungen wurde eine Abweichung nach oben oder unten vom Median als festgelegter Orientierungsmaßstab entsprechend gekennzeichnet. Rechtliche- und finanzielle Risiken wurden identifiziert und nach Dringlichkeit gekennzeichnet.

Aufgefallen war dabei auch, dass zwar insgesamt nur wenige Leistungspläne im Bereich der betrieblichen Altersversorgung vorhanden waren, aber z. B. gesetzlich vorgeschriebene Abfindungszahlungen/Überbrückungsgelder auch bei freiwilligem Ausscheiden und Jubiläumsgelder im Rahmen der internationalen Bewertungsvorschriften lokal schlicht nicht erfasst bzw. vergessen wurden.

Der Aktionsplan

In enger Abstimmung mit der Zentrale wurden durch lokale Projekte insbesondere die über dem Markt liegenden Pläne im Rahmen der arbeitsrechtlichen Gegebenheiten an den Markt angeglichen. Rechts- und Finanzrisiken wurden gemäß Prioritätenliste angegangen und abgearbeitet. Für die Bewertung der Leistungspläne wurde ein globales aktuarielles Mandat erteilt.

Die Zukunftsfähigkeit

Die Feststellung „Governance ist ein Prozess“ ist die eine Sache, die Umsetzung eine andere. Wie bereits erwähnt gab es im Unternehmen Zweifel, ob und wie das einmal Erreichte durch entsprechende Regeln (Benefit Guidelines) und entsprechende organisatorische Kontrollstrukturen (Benefit Komitees) bewahrt, gesichert und fortentwickelt werden könnte. Es galt in erster Linie eine schlanke und praktikable Lösung zu entwickeln.

Benefit-Komitees, typischerweise zusammengesetzt aus Entscheidungsträgern ausgewählter lokaler Einheiten und Vertretern der Zentrale, sind in erster Linie dazu gedacht, eine angemessene Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokaler Beteiligung herzustellen. Die Herstellung dieser Balance zwischen dem Grad von zentralen Vorgaben versus lokale Freiheitsgrade ist nicht nur eine Frage der Unternehmensphilosophie, sondern konkret auch eine politische, da es immer auch um die Gewährung oder die Beschneidung/Begrenzung von Entscheidungskompetenzen geht. Tatsächlich handelt es sich bei der geschilderten Zusammensetzung tendenziell in erster Linie um ein strukturelles Instrumentarium für Großunternehmen.

In unserem Beispiel aus dem Mittelstand ist die zentrale Entscheidungsbefugnis unserer Ansicht nach hinreichend durch die Eigentumsverhältnisse legitimiert. Unser Vorschlag auf die Einsetzung eines Benefit Komitees unter lokaler Beteiligung als strukturelle Komponente komplett zu verzichten, wurde angenommen. Die Benefit-Governance soll durch zentrale Vorgaben umgesetzt werden. Die lokale Akzeptanz wird durch transparente und umfassende Information der lokalen Entscheidungsträger erreicht.

Die Benefit Guidelines haben hier demzufolge zwei Aufgaben zu erfüllen: Zum einen die eines Kontrollinstrumentes, zum anderen aber auch und gerade die einer vollständigen und transparenten Information darüber, ob und wie bestimmte Benefits eingeführt und gestaltet sein sollen. Muss dies aber ein umfangreiches Regelwerk sein? Auch hier ein klares Nein!

Im vorliegenden Fall wurde eine schlanke Version der Benefit Guidelines in Form von Guiding Principles mit Vorgabecharakter eingeführt. Beschränkt haben wir uns dabei auf jeweils vier bis fünf knappe und allgemein verständliche Leitsätze für die Bereiche

• Plangestaltung
• Funding/Financing
• Accounting und
• Investment

Darüber hinaus wurde festgeschrieben, dass jede Einführung oder Änderung eines Planes in Form eines kurzen, so genannten Business Cases, mit Begründung und unter Beachtung der Guiding Principles im Vorfeld zur Genehmigung dem zentralen Benefit-Steuerungsgremium (die Leiter HR /Finanzen und der Inhaber) einzureichen sei. Bei Bedarf wäre der Business Case zur externen (Zweit)-Beurteilung dem Beraterteam vorzulegen.
Diese Prozesssteuerung und -kontrolle stellte sicher, dass sich die weltweit gewährten Benefits in Einklang mit den Vorgaben befanden und rechtliche und finanzielle Risiken minimiert werden konnten.

Fazit

Eine formalisierte Benefit-Governance ist unabhängig von der Unternehmensgröße durchführbar. Ihre Notwendigkeit ergibt sich allein aus dem Vorhandensein grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit in Form von Niederlassungen oder Tochterunternehmen.

Die Ausgestaltung kann in jedem Fall an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Eine maßgeschneiderte Lösung sollte dabei die begrenzten zeitlichen und personellen Ressourcen berücksichtigen. Klar definierte schlanke Prozessabläufe sind in der Regel strukturellen Fragen vorzuziehen.

Beachtet man diese Vorgaben, dann ist Benefit-Governance auch und gerade geeignet für den international tätigen Mittelstand.