Vergütungsprogramme sollen die Leistungsbereitschaft und die Mitarbeiterbindung fördern – soweit der Wunsch. In der Realität ist paradoxerweise häufig der gegenteilige Effekt zu beobachten, wie dieses Interview mit unseren Vergütungsexperten zeigt.

Vergütungssysteme fördern nicht immer das gewünschte Maß an Leistung und Mitarbeiterbindung und können sich sogar kontraproduktiv auswirken. Warum ist das so und was können Unternehmen tun?

Stefan Würz: In der Tat können Vergütungssysteme im Extremfall die Leistung sogar sabotieren. Ein Beispiel hierfür sind ineffizient eingesetzte Boni. Normalerweise würde man vermuten, dass die besten Talente eingebunden und motiviert werden, indem sichergestellt wird, dass leistungsstarke Mitarbeiter gegenüber ihren Kollegen als Positiv-Beispiel hervorgehoben werden und z.B. einen höheren Bonus erhalten.

In der Praxis ist aber häufig ein anderer Effekt zu beobachten: Die Kollegen treten im Kampf um den höheren Bonus in einen kontraproduktiven Wettbewerb, verhalten sich unkollegial und verlieren darüber das eigentliche Unternehmensziel aus den Augen. Oder die Bonuszahlung stellt keinen Anreiz zur Priorisierung der eigenen Zielsetzungen mehr dar, weil die Mitarbeiter ohnehin die beabsichtigten Verhaltensweisen an den Tag legen.

Bernd Thomaszik: Es ist wichtig, im Vorfeld genau zu überlegen, wie sich Veränderungen in den Vergütungsprogrammen auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirken können. Anschließend müssen die tatsächlichen Auswirkungen überwacht und analysiert werden. Dies wird in der Praxis aber häufig übersehen. Insbesondere wenn es um Belohnungen geht, vertrauen wir allzu häufig unserem „Instinkt”.

Sorgt ein Bonussystem nach dem Prinzip der „forced distribution“ etwa nicht dafür, die „Besten der Besten” zu behalten und zu motivieren und leistungsschwache Mitarbeiter zu verdrängen?

Stefan Würz: „Forced distribution“ bietet unter Finanzierungs- und Motivationsgesichtspunkten für das Unternehmen klare Vorteile, birgt aber auch Risiken. Ziel ist es eigentlich, die Vergütung von leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern gerechter zu differenzieren. Ein auf den Prinzipien der „forced distribution“ basierendes Bonussystem gibt eine feste Verteilung der Leistungsbeurteilung vor. So können die Führungskräfte eines Unternehmens angehalten sein, bei der Beurteilung beispielsweise zehn Prozent der Mitarbeiter als „über den Erwartungen“ zu bewerten, 85 Prozent als „im Ziel“ und fünf Prozent als „unter den Erwartungen“.

Mercer-Studien zeigen immer wieder, dass Mitarbeiter diese Art der Vergütung am liebsten abschaffen würden. Sie sehen Vergütung nach dem beschriebenen Prinzip als unfair an und glauben, dass sie den Weg hin zu mehr Innovation, Teamarbeit und Risikobereitschaft versperrt. Zudem haben wir analysiert, was die Fluktuation in Organisationen vorantreibt und festgestellt, dass in einigen Fällen leistungsfähigere Mitarbeiter nach der Einführung eines solchen Gehaltsverteilungssystems eher das Unternehmen verlassen als andere Beschäftigte. Denn die Praxis zeigt, dass Führungskräfte die Beurteilung dann häufig nicht mehr objektive auf Basis der echten Leistung vornehmen, sondern in erster Linie darauf achten, die Vorgabe einzuhalten. Dann ist das Beurteilungsergebnis nicht mehr klar argumentierbar, was gerade auf leistungsstarke Mitarbeiter demotivierend wirkt.

Gibt es etwas, das Unternehmen ändern könnten, damit „forced distribution“ tatsächlich überdurchschnittliche Leistung fördert?

Stefan Würz: Unternehmen sollten im Vorfeld die Leistungsziele sowie die Kriterien für die Differenzierung eindeutiger definieren und darauf achten, langfristige Beiträge zu berücksichtigen. Oft ist es auch hilfreich, einen gewissen Spielraum vorzusehen, den jeder Manager im Rahmen seiner Leistungsziele individuell nutzen kann, sofern ein positives Unternehmensergebnis erreicht wurde.

Zahlen Unternehmen langfristig produktiven, leistungsstarken Mitarbeitern mehr Gehalt?

Bernd Thomaszik: Ja, oft werden Mitarbeiter, die schon lange und gewinnbringend für das Unternehmen tätig sind, besonders honoriert. In vielen Unternehmen ist das firmenspezifische Wissen eines Mitarbeiters äußerst produktives Wissen, wie beispielsweise die Kenntnis der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens und der optimale Einsatz beim Kunden. Deshalb kann es sehr sinnvoll sein, durch eine langfristige Betriebszugehörigkeit erworbenes Wissen und daraus resultierende Leistung zu vergüten, um darüber die entsprechenden Mitarbeiter zu binden.

In einer statistischen Analyse für ein großes Finanzinstitut haben wir die Mitarbeiterdaten hinsichtlich langjähriger Betriebszugehörigkeit, Fluktuation und Personalzusammensetzung mit den Leistungsdaten einzelner Geschäftszweige über mehrere Zeiträume hinweg verglichen. Das Ergebnis war verblüffend: In den Bereichen mit besonders langfristigen Arbeitsverhältnissen stellte jedes zusätzliche Jahr der durchschnittlichen Beschäftigungsdauer für das Unternehmen einen Wert in Millionenhöhe dar. Der Grund dafür lag in dem größeren Erfolg, der von Finanzdienstleistungsvertretern erzielt wurde, die über die Produkte der Bank informiert waren und die richtigen Experten herangezogen hatten, um auf Kundenbedürfnisse entsprechend zu reagieren.

Stimmt es, dass vor allem für jüngere Mitarbeiter die Höhe des Gehaltes wichtiger ist als die Aussicht auf langfristige Karrierechancen?

Stefan Würz: Viele Unternehmen glauben, dass dies auf die so genannten „Millennials“, die heute Anfang bis Ende Zwanzigjährigen, zutrifft. Aber wir haben immer wieder gesehen, dass beides wichtig ist: Die Aussicht auf gute Einkünfte in der Zukunft gepaart mit möglichen Aufstiegschancen sind ein starker Motivator. Wenn karrierebezogene Anreize helfen, Mitarbeiter längerfristig an das Unternehmen zu binden, dann ist ein doppelter Effekt erzielt, denn lange und leistungsbezogene Unternehmenszugehörigkeit ist oft ein Motor für mehr Produktivität.

Bernd Thomaszik: Karriereziele werden aber nur dann einen Anreiz bieten, wenn das Unternehmen interne Kandidaten bei der Besetzung von Arbeitsplätzen bevorzugt, Gehaltssteigerungen an kritischen Meilensteinen für Karrierefortschritte ausrichtet und das “Karriere-Laufbahnmodell“ entsprechend kommuniziert, um Mitarbeiter zu motivieren.

Kann es also sogar sein, dass finanzielle Anreize wie Boni die Leistung schmälern können?

Stefan Würz: Es ist nicht so, dass Boni grundsätzlich nicht funktionieren. Doch wenn Unternehmen sie als Hauruck-Performance-Lösung sehen, ohne sie z.B. an den Strategien und Rahmenbedingungen der Unternehmen auszurichten, bleiben die Ergebnisse oft weit hinter den Erwartungen zurück.

Auch in diesem Punkt zeigt unsere Erfahrung, dass finanzielle Anreize alleine am wenigsten geeignet sind, eine Produktivitätssteigerung zu erzielen. Sie können sogar kontraproduktiv sein, die Teamleistung schmälern, die Motivation untergraben und dem Unternehmen somit letztlich schaden, wenn sie falsch eingesetzt werden.

Was sollte bei der Ausrichtung bestehender oder neuer Bonussysteme berücksichtigt werden?

Bernd Thomaszik: Insbesondere in den letzten zwei Jahren hat sich in unserer Beratungspraxis gezeigt, dass folgende Aspekte von besonderer Bedeutung sind:

• Klare Ausrichtung der Leistungsziele an der Unternehmensplanung
• Berücksichtigung von Kriterien, die beispielsweise Wachstum und Innovation fördern
• Transparente Kriterien zur Leistungsbeurteilung
• Vereinbarung von messbaren Zielen, ggf. unterstützt durch Trainings, Zielkataloge und Monitoring der Zielqualität
• Berücksichtigung der erfolgskritischen Verhaltensweisen als zusätzliche Beurteilungskriterien
• Transparenz der Bonussysteme und der Bonusallokation, insbesondere bei negativem Unternehmensergebnis
• Transparenz des leistungs- und verhaltensbezogenen Karriere-Laufbahnmodells
• Effektive Nutzung von Entwicklungsmaßnahmen zur Steigerung der persönlichen Leistung

Stefan Würz: HR-Verantwortliche sollten im Vorfeld genau analysieren, welche Maßnahmen sie zur Erreichung ihrer Ziele einsetzen wollen, damit aus dem Wunsch einer leistungsfördernden Vergütung auch Wirklichkeit wird.

Vielen Dank für das Gespräch.