Seit der Wirtschaftskrise haben sich die Dynamiken auf dem globalen Arbeitsmarkt enorm verändert. Damit haben sich auch die Rolle und die Anforderungen an die Mobility-Manager gewandelt, die vor gänzlich neuen Herausforderungen stehen. Was bedeutet dies genau für das Expatriate-Management?

Bis 2008 waren Unternehmen sehr engagiert dabei, Mitarbeiter in Regionen rund um den Globus zu entsenden, um Wachstum in neuen und aufstrebenden Märkten zu generieren. Mit dem Schock der globalen Wirtschaftskrise fingen viele Organisationen jedoch an, die Kosten und Nutzen von Auslandsentsendungen auf den Prüfstand zu stellen und daran zu feilen, die Ausgaben für das Expatriate-Management zu reduzieren. Nun, da die wirtschaftliche Erholung langsam spürbar wird, nimmt der Bedarf, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden, wieder zu. Unternehmen stehen vor einem internationalen Umfeld, das mit neuen Herausforderungen verbundenen ist. In diesem Interview diskutieren Petra Lück und Christa Zihlmann, Mobility-Experten bei Mercer Deutschland, über die veränderten Bedingungen und Anforderungen an das Expatriate-Management und werfen einen Blick auf die kommenden Jahre.

Wie sieht das Expatriate-Management in multinationalen Unternehmen derzeit aus? Welche Trends sind zu beachten?

Petra Lück: Aufgrund der Krise achten Unternehmen verstärkt auf ihre Ausgaben für Auslandsentsendungen. Dabei werden alle Aspekte einer genauen Prüfung unterzogen, von der Länge der Auslandseinsätze bis zu den Ausgaben für Unterkunft und Schulen. Vor allem  die „Ausnahmefälle“, zum Beispiel die Genehmigung zusätzlicher Heimreisen oder die Gewährung höherer Budgets für die Unterkunft, wurden genauer unter die Lupe genommen ebenso wie verlängerte Entsendungen, das heißt Entsendungen für mehr als fünf Jahre. Aufgrund knapper Budgets während der Krise haben zudem viele Unternehmen in gesättigten Märkten weniger freiwillige und entwicklungsbedingte Entsendungen genehmigt. Strategische Einsätze werden aufgrund ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg jedoch weiterhin durchgeführt. Auch die Anzahl der länderübergreifenden Einsätze innerhalb der EU ist immer noch hoch und Unternehmen in schnell wachsenden Märkten wie Brasilien, Russland, Indien und China entsenden außerdem weiterhin zunehmend Mitarbeiter in Industrienationen.

Christa Zihlmann: Darüber hinaus hat sich für die Mobility-Manager der Fokus ihrer Arbeit verschoben. Während sie sich bisher vor allem mit der Prozessoptimierung und den Compliance-Anforderungen beschäftigt haben, stehen nun strategische Fragestellungen im Mittelpunkt. Mobility-Verantwortliche müssen sich heute stärker damit befassen, wie der Bereich Mobility das Unternehmenswachstum nachhaltig unterstützen kann. Deshalb sind sie nicht nur für administrative Aufgaben verantwortlich. Sie kalkulieren auch, wie sich Investitionen in Auslandsentsendungen bezahlt machen und verknüpfen Mobility mit den Zielen im Bereich Talent Management. Der Mehrwert von Auslandsentsendungen für die Wertschöpfung des Unternehmens steht ganz klar im Fokus.

Wie haben sich die Strategien und Praktiken verändert?

Petra Lück: Zum einen hat sich das Profil des typischen Expatriates verändert. Jahrelang bedeutete Mobility, eine Person mit ihrer Familie für eine bestimmte Zeit – meist mehrere Jahre – in ein anderes Land zu entsenden, wobei sich die Vergütung in der Regel an der aus dem Heimatland orientierte. Anschließend holte man die Person wieder nach Hause. Damit war die Entsendung abgeschlossen. 

Im Zuge der Globalisierung sind Unternehmen vermehrt darauf angewiesen, Mitarbeiter zu entsenden, um sicherzustellen, dass die richtigen Qualifikationen an den richtigen Standorten verfügbar sind. Und das natürlich in besonders kosteneffektiver Weise. Dadurch hat die Anzahl der kurzfristigen bzw. projektbezogenen Einsätze deutlich zugenommen. Darüber hinaus werden zunehmend Talent Pools mit sehr speziellen Fähigkeiten wie z. B. in den Bereichen Technik, Finanzen oder Relationship Management entwickelt. Diese Experten werden dann bei Bedarf an unterschiedliche Standorte geschickt. Die Anzahl dieser „globalen Nomaden“ in den Unternehmen nimmt beständig zu.

Auch die Anforderungen der jüngeren Generation beeinflussen die Arten der Entsendungen. Die jungen Mitarbeiter fordern vor allem Flexibilität. So hat die Anzahl der Pendlereinsätze, bei denen die Expatriates unter der Woche im Ausland tätig sind und die Wochenenden im Heimatland verbringen, zugenommen. Eine andere Form sind so genannte Rotational Assignments, bei denen beispielsweise die Schulferien im Heimatland verbracht werden können. Unternehmen entsenden ihre verheirateten Mitarbeiter auch immer häufiger ohne ihre Familien ins Ausland, da in vielen Familien beide Ehepartner berufstätig sind.

Christa Zihlmann: Wir beobachten außerdem, dass die Zahl der Entsendungen aus und in Schwellenländern steigt. Unternehmen mit Hauptsitz in den USA oder in Europa sehen vermehrt Auslandseinsätze in Entwicklungs- und Schwellenländer vor, anstatt wie bisher innerhalb der Industrienationen. Gleichzeitig entsenden Unternehmen in Entwicklungsländern Beschäftigte in gesättigte Märkte, wo sie auf anstehende Aufgaben im Heimatland vorbereitet werden. So lassen sich Kosten für Expatriates einsparen. Diese Unternehmen sehen im Rahmen ihrer Expansion auch zunehmend Einsätze in Schwellenländern vor. Besonders Firmen in der Türkei, im Mittleren Osten und in Nordafrika expandieren und senden vermehrt Mitarbeiter ins Ausland. Diese für Entsendungen „neuen“ Länder und deren Praktiken beeinflussen die traditionellen Entsendungsrichtlinien, z. B. in Fragen zu Familie und zur Vergütung. In den nordafrikanischen und arabischen Ländern wird  beispielsweise „Familie“ anders definiert als in Europa. In diesen Ländern zählen zu der Familie in der Regel nicht nur der Ehepartner und die gemeinsamen Kinder, sondern auch Eltern, Geschwister und ggf. mehrere Ehefrauen. Dieser erweiterte Kreis muss in den Entsendungsrichtlinien berücksichtigt werden.

Seit der Krise beobachten wir in einigen Ländern aber auch Veränderungen in den regulatorischen Bedingungen für ausländische Beschäftigte. In Märkten, die besonders schwer von der Rezession betroffen waren, haben die Regierungen Maßnahmen verabschiedet, um die Migration einzudämmen. So wurde beispielsweise die Anzahl der genehmigten Visa reduziert oder der Genehmigungsprozess von Visabeantragungen verlängert. Gleichzeitig haben Länder, die höhere Wachstumsraten verzeichnen und qualifizierte Mitarbeiter brauchen, Schritte eingeleitet, um die Migration zu vereinfachen. Diese Dynamik hat die Strömungen auf dem globalen Arbeitsmarkt deutlich verändert. In Schwellenmärkten wie China besteht außerdem ein großer Bedarf, lokale oder regionale Leistungsträger zu entwickeln und zu fördern, um die Lücken auf den Managementebenen zu füllen.

Wo liegen die größten Herausforderungen in der Steuerung von Mobility-Programmen?

Christa Zihlmann: Unternehmen stehen vor verschiedenen Herausforderungen. Zum einen fehlen den Organisationen häufig qualifizierte Mitarbeiter, um die Programme zu steuern oder die Expatriates vor Ort zu unterstützen. Zum anderen haben die Verantwortlichen häufig nicht genügend Know-how, um den lokalen Compliance-Anforderungen gerecht zu werden.

Eine zusätzliche Herausforderung ist die angemessene Segmentierung der internationalen Entsendungen, um den Return on Investment zu erhöhen. Dazu ist es nötig, das Ziel eines Auslandseinsatzes genau zu definieren. Das Ziel kann beispielsweise sein, strategische Führungskompetenzen in eine Region zu tragen, technische Unterstützung für eine bestimmte Operation zur Verfügung zu stellen oder eine Entwicklungsmöglichkeit für einen High Potential zu schaffen, der die Auslandserfahrung braucht, um sich als künftige Führungskraft zu qualifizieren. Auf Basis des individuellen Mehrwerts, den eine Entsendung für das Unternehmen liefert, können Auslandseinsätze klassifiziert werden. Sicherlich gibt es auch externe Faktoren, die die Entscheidungen im Bereich Mobility beeinflussen. Dennoch sollten keine einheitlichen Standard-Ansätze verfolgt werden.

Petra Lück: Für Unternehmen ist es darüber hinaus zunehmend schwierig, Mitarbeiter nach ihrem Auslandseinsatz an das Unternehmen zu binden. Im Hinblick auf die enorme Investition, die jede Mitarbeiterentsendung darstellt, sind Organisationen natürlich wenig gewillt, Expatriates ins Heimatland zurückzuführen, nur damit diese dann zur Konkurrenz wechseln. Um das Problem zu umgehen, müssen Auslandsentsendungen eng an die Talent Management-Programme gekoppelt werden. So wird dem Mitarbeiter deutlich, wie jede Entsendung in seinen gesamten Karrierepfad eingebettet ist.

Christa Zihlmann: In dem Zusammenhang stehen Unternehmen außerdem vor der Herausforderung, ihren Expatriates HR-Leistungen wie zum Beispiel interkulturelle Trainings, Unterstützung bei der Beschaffung von Wohnraum oder Mentoring-Programme effektiv und effizient zur Verfügung zu stellen. Jeder Aspekt der HR-Leistung – ob für 200 oder nur für 2 Expatriates – wird anspruchsvoller, wenn sich Mitarbeiter über Ländergrenzen hinweg bewegen. Daher sollten Organisationen entweder funktionierende interne Mechanismen in den neuen Märkten entwickeln oder externe Partner damit beauftragen, damit sich die ins Ausland entsandten Mitarbeiter gut betreut fühlen. In jedem Fall ist es empfehlenswert, die Erbringung von HR-Leistungen für Expatriates von der Strategieentwicklung im Mobility-Bereich zu trennen, um Prozesse straff gestalten und Kosten besser steuern zu können.

Wie können Unternehmen überprüfen, ob ihre Mobility-Programme den gestiegenen Anforderungen gerecht werden?

Petra Lück: Unsere Erfahrung zeigt, dass der Erfolg von Auslandsentsendungen stark variieren kann. Programme, die nicht angemessen gesteuert werden, können ein echtes Geschäftsrisiko darstellen. Angesichts der hohen Investitionen in Auslandseinsätze sind viele Organisationen auf der Suche nach besseren Möglichkeiten, um ihre Entscheidungen im Bereich Mobility zu evaluieren. So konzentrieren sie sich zunehmend auf Kosten-Nutzen-Analysen und bewerten die Karriereentwicklung nach Auslandsentsendungen. Zur Ermittlung des ROI von Auslandsentsendungen eignen sich besonders Prognosemodelle, mit denen die Verknüpfung zwischen Mobility und Performance bzw. der potenzielle Mehrwert von verschiedenen Ansätzen getestet werden kann.

Christa Zihlmann: Unternehmen sollten ihre Mobility-Programme regelmäßigen Audits unterziehen, Assessments vor und nach dem Auslandseinsatz durchführen und Programme für die erfolgreiche Reintegration von Mitarbeitern, die aus dem Ausland zurückkehren, entwickeln. In einem ersten Schritt kann im Audit ein einfaches Benchmarking der Entsenderichtlinien und Vorgehensweisen gegenüber Wettbewerbern durchgeführt werden.  Viele Firmen sind der Ansicht, dass sie im Hinblick auf Auslandsentsendungen nicht wettbewerbsfähig sind. Führt man aber tatsächlich einen Marktvergleich durch, schneiden sie häufig besser ab als erwartet. Wir stellen immer wieder fest, dass sich Unternehmen unterschätzen.
Neben dem reinen Benchmarking sollte ein Audit jedoch auch eine intensive Überprüfung der globalen Unternehmensziele und der sich daraus ergebenden Anforderungen an Mobility-Programme umfassen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Programme an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind und diese unterstützen. In einem nächsten Schritt heißt es, die verschiedenen Arten von Entsendungen im Unternehmen zu untersuchen. Werden Auslandsentsendungen richtig eingesetzt, um das benötigte Know-how der Mitarbeiter zu entwickeln? Sind die Talent Management-Ziele angemessen mit den Vergütungsprogrammen verknüpft? Mobility-Programme sollten als Teil einer umfassenderen Überprüfung der Talent Management-Praktiken evaluiert werden.

Welche Rolle wird Mobility in Zukunft für den Unternehmenserfolg spielen?

Petra Lück: Die Globalisierung der Wirtschaft hat deutlich gemacht, dass es ein Ungleichgewicht gibt zwischen den Orten, an denen qualifizierte Mitarbeiter vorhanden sind, und den Orten, an denen sie gebraucht werden. Solange Unternehmen in neue Märkte eintreten, benötigen sie Fachkräfte, die über die notwendigen Kompetenzen für die neuen Aufgaben vor Ort verfügen. Wir werden wahrscheinlich noch mehr Entsendungen in und aus Schwellenländern sehen, und immer mehr Märkte, in denen der Wettbewerb um mobile Fachkräfte ebenso stark ist wie der um lokale. Außerdem gehen wir davon aus, dass die Generationen X, Y und Z von ihren Arbeitgebern stärker entwicklungsbedingte sowie freiwillige Auslandseinsätze fordern werden, da sie verstärkt Möglichkeiten suchen, im Ausland zu leben. Auslandserfahrung gehört schon heute zu den Grundvoraussetzungen, um ins obere Management zu gelangen. In den nächsten Jahren wird sich dieser Trend weiter fortsetzen.

Christa Zihlmann: Der Bereich Mobility wird in Zukunft stärker in den normalen Arbeitszyklus integriert. Leistungsträger und Nachwuchskräfte erwarten von ihren Arbeitgebern, dass sie die Möglichkeit erhalten, globale Expertise zu entwickeln. Und Arbeitgeber betrachten diese High Potentials als die Zukunft des Unternehmens. Wenn Mobility richtig geplant und umgesetzt wird, kann es zum Alleinstellungsmerkmal werden, das Wettbewerber nicht einfach kopieren können und das entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Vielen Dank für das Interview!